我来说说吧，2002-2022在GE医疗工作，去过班加罗尔三次，我们BU之前在印度有研发部，后来裁撤了。
1.GE的高压发生器部门的生产搬到了印度。质量一般般，遇到问题爱甩锅。
2. 2005年和印度高压部门研发合作，他们为我们设计改款款高压，一开始答应的降低成本目标，一年后说达不到，花了我们$290k，我们终止了项目，他们还想要下一个季度的费用，我们坚决拒绝了，他们威胁我们会从以后的项目扣除，我们冷笑一声，请便。后来我们自己研发了。
3.BU总部在美国，那边老板有一次来这边，看到我们做得多说的少，教育我们要向印度人学习。同时警告我们和印度合作要小心他们说到做不到。
4.2010年，BU总部的软件经理是印度人，工作特别努力，在一个大型新项目中花了大量时间准备各种材料，说服了cto把历来的分布式系统改为了集中控制系统，也就是所有控制和计算都归软件了。软件有上千个线程。软件团队从30人扩展到美国50多人，印度70多人。原计划2013年结束的项目，到2015年还遥遥无期，完全卡在了软件上。上级急了，把CEO换了一个原来ct部门的牛人，这个牛人带了系统经理和软件经理来。把之前的印度人赶走了，后来把印度软件团队全部裁了，顺带把印度那边的一个产品线研发部30多人也裁了。美国的软件也裁剩30人，只留了一个印度人。后来产品在2017年上市。
   总结，印度人在美国非常努力，善于查资料，探索，搞定上级，但是容易高估自己，把没有干过的事情看得简单。
4.去印度三次，能感觉到那边的印度工程师还是很认真的，由于转接了美国的一些流程和技术，套路还是比较正规。应该是QMS意识比中国一般企业强。但是和供应商勾结过分了。例如前面提到的印度产品研发团队裁了，我们接手，有个关键件是印度供应商做的，我们找到了愿意做的国内供应商，但考虑国内短期不成熟，决定前期用印度的。让印度供应商做了两批，都不合格，拍采购去考察了一下。结果发现供应商厂房是空的。也不知道之前印度研发怎么调查的，大概率出现了和供应商勾结的情况。
5.10年前飞利浦医疗在苏州成立研发中心，负责人是印度人，从印度招了大量的研发人员过来，据说有一段时间中层经理只有一两个中国人，其余全是印度人，然后在中国研发，使用印度供应商。几年后项目都出不来，据说现在基本上都换为中国人了。
   总结。在GE工作中接触到的印度同事，总体还是和中国的工程师水平差不多，他们最缺的是实事求是，有一说一，特别容易迷惑领导；比中国工程师还缺少系统工程能力；印度供应商拉垮也局限了印度研发的产品质量。
   不看好波音印度研发。
   话说回来，工程技术能力上看，美国>欧洲日本韩国>中国>印度>其他。印度其实没那么差
【 在 badgood 的大作中提到: 】
: 感觉版上对印度及印度人评价很差，不知道是否真正去过印度跟印度人工作过，真正了解印度吗？我觉得应该知己知彼，避免晚清时期的闭关锁国盲目自大。
--
FROM 111.203.228.*