肥水不留外人田 “拴”住你的关键员工——中华英才网HR Club之汽车行业HR经理人论坛


中华英才网 说：大家好，欢迎大家参与中华英才网HR经理人俱乐部之汽车行业HR论坛！活动即将开始！(14:04:51)
中华英才网 说：各位嘉宾下午好！我是中华英才网市场部经理，欢迎大家的光临，谢谢大家！(14:09:20)
中华英才网 说：首先说一下我们中华英才网为什么会办一个汽车行业论坛的想法。是因为中华英才网在每年各个行业中都会挑一些重点，人力资源方面需求和变化非常不同的行业作为我们的重点行业。今年我们挑选了几个行业来开网上专场的招聘会，汽车行业是我们今年选出来的第一个开始的这么一个行业，就是3月15号到4月30号，我们会做一个中华英才网上的网上招聘会。所以我们会想到提前做这么一个行业的交流的活动，也是为各位同行的人士提供一个交流的机会。(14:12:59)
中华英才网 说：我们今天的活动是一个非常轻松的，互动比较多一些的活动，一会儿希望大家踊跃参与和发言，很多参加各种会比较多的HR的同行都会有感觉到， 首先有请中华英才网孟莉女士讲一讲中国汽车行业企业人才现状的探讨！ (14:15:52)
中华英才网 说：大家好！我是中华英才网的孟莉，今天我们跟大家分享的主题是汽车行业的人才探讨。在下面的环节当中会有更多的探讨在里面，我这个演讲只是起到一个抛砖引玉的作用。(14:18:14)
中华英才网 说：孟莉：关于汽车行业的人才探讨我想大概讲这么三方面的内容。第一方面：谈一下为什么我们会这么重视汽车行业？在过去的大家可能知道，中华英才网是最早对市场的招聘行业进行预测的一家公司，从1999年开始，我们连续五年多的时间一直对市场上的招聘行情进行监测。从1999年以来的监测结果来看，汽车行业是在这么多行业中招聘数量增长最快的一个行业之一，因为中华英才网每个月都会对市场上发布一些最新的热门行业和热门职业，计算机，电子，电信，消费品行业一直都是招聘的大户，但是汽车行业这两年它的飞速发展在人员的需求上也是有一个非常大的反应。我看了一下1999年到2000年的数字，那个时候每个月的招聘量只有几百个，因为我们这个数字是监测网络媒体和纸质媒体的。这个数字到了2001年，2002年的时候，这个数字已经有了一个质的飞跃，它每月的招聘量已经达到了几千个，而且是居高不下，我想这也是为什么我们今年会花很多的精力去做的网上招聘会的第一场就做汽车行业的招聘会，我们也希望有更多的不论是我们的媒体资源，还有操作层面，都会更多的帮助我们的汽车企业，帮助他们更好的实现招聘方面的需求。(14:20:06)
中华英才网 说：孟莉：第二：因为讲任何行业的人才现状，其实都离不开这个行业所处的北京。虽然大家都是行业中的人，但是我觉得在讲我们从第三方服务于这些汽车行业的企业，还有服务于汽车行业的用户过程中观察到的这个行业人才面临的问题时，让我们看一下非常让人激动的汽车行业的现状。汽车行业它是在过去的几年当中得到了飞速的发展，这里有一个数字，2002年和2003年的数字，没有写上去的是1999年，2000年之前的汽车行业的发展情况。1999年我国的汽车产量才只有190多万辆，到2003年的时候，这个数字已经增加到400多万辆，所以它是经历了一个非常快速的成长。这些汽车的销量起龙头作用的还是轿车，可以占到百分之七十八点多。中国汽车行业的发展，尤其是国内市场的增多也吸引了很多外来投资者，因为今年在座有一些公司，其实都是国外著名的品牌和国内品牌的合资，中国市场的发展，也使这些外国的投资品牌在中国有了很好的成长过程。这里列了两个数字，宝马集团去年在亚洲交付是九万三千辆车，在亚洲地区的增幅达到了18.5％，宝马下面的BNW品牌也增幅达到了16％。(14:24:13)
中华英才网 说：孟莉：戴特泽士讲过在未来两年北美也会从中国进口汽车，用不了多少时间，中国也会成为一个汽车生产供应的大国，这个前景对于我们来说应该是非常激动人心的。中国过去几年是以进口汽车和合资品牌的汽车为主，如果是成为一个汽车生产大国的话，这个行业肯定还会有一个更快速的成长。但是这里面他也提到了一个隐忧。中国的汽车工业是有自己的成本优势的，但是质量水平还有待于提高，汽车行业的制造水平，研发能力都还是比较低，可以说是限制中国汽车工业发展的软肋。(14:26:35)
中华英才网 说：孟莉：2003年可以说是中国汽车工业发展非常快的一年，但是也有很多的隐忧在里面，到2006年的时候，中国的汽车工业将面临着取消配额，降低关税，所以会有更多的国外品牌汽车加入中国。我们讲到这些，其实是说不论是更多的品牌参与到国内的竞争，还是国内自主品牌的发展，汽车工业还会有一个很好的发展前景在里面。大家可能知道在去年的时候，中国已经首次超过法国，成为全球第四大的汽车生产国，但是下面的数字，GM去年的产量，一个集团的产量超过了八百万辆，中国的企业现在各种车加起来才有四百多万辆，这个数字可以说明很多问题。我们拿到这里想说明的问题是中国的汽车产业其实还有很多的发展空间，这个产业要做大，其实离不开人才，还需要很多人才的加入，我们现有的人才，现有的人力资源管理能够支持到这种产业的发展吗？下面我会花多一点时间来讲汽车行业人才所面临的问题。(14:27:55)
中华英才网 说：孟莉：中华英才网是做网络招聘的公司，从过去的两年我们也帮助很多国内品牌还有国外的一些著名公司做网上的招聘工作。此外我们也帮他们做一些高级人才的访寻工作，业内人士可能有自己的看法，我们是从第三方的角度观测到的一些情况，拿出来跟大家一起做探讨。我做了20多家企业的访谈，很多的企业是在外地，他们在人员的招聘、选拔方面面临着哪些问题，关于汽车行业的供求，我觉得可以用两个字来概括，大家普遍感觉到汽车方面的人才是奇缺的。可以反应在几类人才上，首先是研发人员，中国意义上的研发跟国外有所不同，但是对于很多的汽车知名企业，研发人员招聘的确是他招聘工作的重点，这类人才主要是集中在企业的像一汽等汽车研究院里面。目前也提到，咱们国家目前的研发人员很多的骨干还没有被培养成熟，实现真正和国际上的接轨不是十年，二十年，差距是很大的，研发人员是各大企业争夺的重点。(14:31:36)
中华英才网 说：孟莉：第二类人员是技术人员，生产线上成熟的高级技术工程师，因为这类人员在我们国家可能也和现在的职业教育体系有关系，造成青黄不接，断档非常严重。这些情况在一些二级城市，比如说沈阳一家很著名的企业，因为我们也帮他在沈阳当地找寻这方面的人员，其实市场上的存量并不是很多，所以他在各个企业之间挖来挖去，但是实际上这方面的人员还是非常非常欠缺的。(14:31:51)
中华英才网 说：孟莉：第三类人员是市场人员，据我们的观察是呈现两类态势的。在有些公司市场人员的需求量是非常明显，是摆在企业非常重要的人才招聘的范围上，市场人员主要是从事品牌，品牌形象建立，品牌策略方面执行的，我们国家其实这类人才也非常缺乏。有的企业比如说像福特汽车，大众汽车，我们为他做招聘的时候，其实渠道是有两个：一种就是从向香港、台湾这一代找寻一些市场方面的人员。中国的汽车工业发展在这几年很多的人员是不成熟的，还有一些人员是在非常著名的公关公司，为这些汽车行业企业从事品牌管理方面的人员。但是这类人员我刚才讲过有两类特点，一个是有一些企业还没有纳入他的招聘日程，甚至在他们的招聘名单上都没有市场方面的人员。(14:33:14)
中华英才网 说：孟莉：在座的很多都是从事人力资源工作的，从我自己的感受，我觉得人力资源工作它的一个很大的特点应该是未雨绸缪的。如果你总是跟在企业战略后面跑的话，总也追不上，有点跟着走，但是还是达不到人力资源战略来支持企业战略的作用。意思就是说这类的人才争夺肯定还是成为市场趋势，因为我们知道有这么多的国外品牌进入，刚才我们也讲了一些国外品牌的情况。从2006年以后，会有更多的国外品牌进入，现在品牌带来的不仅是产品，同时也有文化，有它这个品牌的感受性。你怎么样去引导这些消费群体，能力有很好的这种品牌认知，其实是离不开市场人员的。但是这类人员现在不同公司的争夺态势不太一样，所以拿出来跟大家分享。(14:35:07)
中华英才网 说：孟莉：对于汽车行业从我们招聘的角度来讲，还有一类人才也是非常的热，非常的抢手，大家知道是什么方面的人才吗？维修，售后服务方面的人员，其实这类人才也是市场上非常欠缺的一类人，特别是有经验的，技术上、管理上有一定复合性的人才还是市场上很急需的。还有一类人员是销售人员，其实企业找关键的职位都是地区的销售经理，销售总监，但是这类人才我为什么没列到缺的行列里面来呢？因为从我们为企业做人才招聘的时候感觉到，中国的这种研发人员、技术人员非常的缺乏，但是销售人员，毕竟我们国家汽车工业发展这么多年了，销售人员在市场上还是有一定存量，虽然优秀人才还不是那么多，但是还不是像研发人员、技术人员那么难寻觅。(14:35:54)
中华英才网 说：孟莉：下面讲到就是人才在地域上的特点。其实做这个活动今天来了有大概七、八十家的企业，很多中国的汽车工业不是集中在北京、上海、广州，是集中在很多的二级城市，比如说襄樊、宜昌、重庆、沈阳、柳州有很多汽车公司，但是他们人才的紧缺问题也是同样来面对的。讲汽车行业的人才，我们刚才讲这种竞争是因为人才少，资源有限，所以它的竞争是很激烈的。我们跟这种企业的总经理或者是人事经理有沟通。在企业里他的人才流失比较大，一类就是高级的技师，一类是高管人员。但是这里要提到的一个问题是说，人才流动是非常厉害，但是现在企业的一个情况，它的很大的特点，他面对吸引和保留人才，面临这些挑战，谈谈他的应对措施不是很得利，我们要吸引住人才，保留住人才，常用的一种方法就是用薪酬，(14:38:48)
中华英才网 说：孟莉：汽车行业的薪酬在过去几年增长速度是非常快的，这种增长我们认为可以用两个字概括，有点类似于畸形增长了，感觉有点像1996年，1997年的IT行业。因为这个行业现在确实扩张很快，为了找到自己的人才，很多企业不惜重金去找寻人才，但是你薪酬架构对外的竞争性和对内的公平性，有的时候为了照顾个别的关键人才，造成了你整个薪酬价格不合理，也会在另一方面吸引一部分的人才的时候，也流失了另外一部分人才。吸引和保留人才更是一个企业的整体战略，而不单是薪酬战略。这是我们分享的一个图，大家也看到最上面最陡的就是汽车行业，下面就是它不同的职级，根据不同的岗位说明书有不同的职级。(14:39:03)
中华英才网 说：孟莉： 如何吸引和保留人才，刚才我们也谈到了一些。讲这个话题之前，看一下现在汽车行业的人才储备情况，现在汽车行业人才招聘主要有三个渠道。第一类高校招聘，现在对于很多汽车企业来讲，还是一个招聘的主要渠道，特别是有长远发展需求的公司，占它整个招聘的比例还是很大的。招聘的院校不仅限于清华大学，还包括其他工科院校。第二类是从市场上找寻人才，因为现在的汽车行业，尤其是上海、广州那边，市场化程度都很快，过去的推荐已经不再是人才招聘的主流，从市场上招聘人才有很多的渠道，比如说招聘会或者是网上招聘，或者是高级人才用猎头推荐，这都是一些常规的渠道。(14:40:52)
中华英才网 说：孟莉：第三类我们讲海外招聘，海外招聘可以说是目前汽车行业招聘一个挺有特色的一点，但是也是有一些公司比较常用的手段。去年奇瑞派了一个很大的团到汽车名城底特律去招人，也包括北汽福田他们也会到海外去招聘人才。对于国外来讲，它的汽车工业发展的时间比较久，在人才和资本上都有相当的储备，所以我有时候跟他们沟通，他说其实从国外招非常成熟的技术人才，有的时候付的薪水还未必有我们国内找的管理人才高。所以这也是吸引人才的一个渠道，当然渠道远远不止这些了，大家还可以探讨。对于企业来讲，找到合适的人才也是非常关键的一步。(14:41:03)
中华英才网 说：孟莉：刚才我们讲到汽车行业有一个非常大的发展空间，不论是现在还是入世之后，入世之后必然会面临重新洗牌，各方面的投资都要进来。不论怎么样，这个行业还会有一个比较快的发展，我也是和业内人士一起沟通，总的说来，还会有发展，但是不会像过去发展那么快。但是行业的发展，对人才会有一个需求，但是这里要讲的是说，因为我们可能服务的行业比较多，不仅服务于汽车行业、IT、医药、金融、消费品各种行业，感觉汽车行业在人才管理上有一个比较突出的特点，汽车行业要是按原本的划分来讲，应该算传统的制造业，只不过这两年因为政策的原因，市场环境的原因发展的速度比较快。但是它的人才管理水平总体上还是比较低的。这么快速发展的一个行业，它的人才在很多公司还没有起到支持企业长期发展战略的作用。(14:41:38)
中华英才网 说：孟莉：两方面:一方面是比较常见的用人观念落后，用人机制面临的一些问题，也是现在很多汽车企业之所以在人才招聘方面面临挑战的关键因素。就拿奖励机制来说，在有的公司里面，他也知道要多设计一些弹性的福利方案，但是他做的很不明确，也不制度化，人性化还是有的。比如说汽车工业最容易运作的福利就是买车购车，他给很多的员工配分不清是公车还是私车。这种作用的效果就是你的激励作用是大打折扣的，没有起到一个非常好的激励机制。还有另外一方面，就是在人才梯队建设这方面，现在大家都知道，汽车行业是招人大户，另外一方面，它也是人才流失比较严重的行业，对于这样的行业来讲，有的公司的策略就是人被挖走了，我再从外面找人，但是我现在要说的是，是否大家应该在人才梯队的建设方面有更多的考虑呢？(14:44:57)
中华英才网 说：孟莉：我曾大众汽车有过沟通。就是关于他们怎么做高级管理人员，还有领导团对方面的培养，他们有一些很好的做法，每年会对整个领导团对进行一些人员评点，同时对关键员工设计了很多东西，里面有很多的培训项目，轮岗项目，能让员工时时刻刻注意到我在企业还有发展空间，企业重视我们，如果人被挖走了，又从外面招，这肯定不是应对汽车行业发展这么快速的一个策略。但是总的来说，我们这次特别邀请了原来惠普商学院的总经理郭崇华先生，他会花多一点时间跟大家分享，一个企业应该怎么样从薪酬，从薪酬战略，从绩效、职业培训发展机会、企业文化方面怎么样吸引保留人才。同时因为他原来是在惠普商学院工作相当长一段时间，直接领导和参与了关于高级人才培养的项目，特别是他做了一个非常有名的“狮子计划”，现在在惠普还是在使用。这些都是介绍一些怎么样去培养和保留自己的高级人才，给他们一个很好的发展空间，都是会有一些好的做法在里面。(14:45:31)
中华英才网 说：孟莉：我的分享基本上就到这里，最后这里有一个预测，2010年的时候，中国有望成为三大汽车生产国之一，大家都是行业中人，希望大家，还有你们的公司能够更好的把握机会，分享到更美味的蛋糕，谢谢大家！(14:46:10)
中华英才网 说：谢谢孟莉女士给我们带来的精彩的分享。刚才孟莉已经给大家透露了我们下一步要请出来的专家，今天我们请到国内著名的人力资源的专家，他有十年的跨国公司的领导经验，对惠普的成功之道有深入的研究，他是惠普商学院和惠普IT学院的创始人，有请原惠普培训事业部总经理郭崇华先生，(14:46:45)
郭崇华 说：各位下午好！我叫郭崇华，很高兴今天下午能够有机会来和我们汽车行业的同行们分享，我看到今天的题目我也在想一件事情，因为中华英才网是搞招聘的，这个题目是打击他们生意的，各个企业把人留得越好，人才流动的频率会越低。所以我想中华英才网还是挺有魄力的，这样的话，我们英才网的生意从哪里来，非常钦佩他们的魄力。(14:51:09)
郭崇华 说：简单一点说，中国人有一句古话，抛砖引玉我今天抛这个砖，目的还是引玉，最好的答案还是由大家共同来研究。先给大家看一个结果，题目是关于最近中华英才网搞的一个最佳的评比，调查的对象是各个大学的大学生，大家现在看到的是汽车行业的，这帮大学生也就是我们潜在的，他们对国内各个汽车厂商的排名，上海大众排第一位，中国一汽排第二位，日本丰田排第三位，广州本田排第四位，通用汽车排第五位。这个数据大家可以先看着，我有一些不太明白的地方，一会儿讨论我要向各位请教。(14:53:00)
郭崇华 说：我今天想跟大家分享一个我非常熟悉的企业，题目就叫“挽留和培养人才”。首先我非常快的跟大家过一下这个公司，大家看到惠普公司是1939年创立，去年合并了以后，变成全国第二大计算机公司，年营业额是八百亿美元。中国惠普是最早的一家在国内成立的电子行业的第一家合资企业，1985年成立，中方合作方是中国电子信息合作总公司。我们在中国的运营已经超过了十几年，快二十年，去年中国惠普在中国做了20亿美元的生意，员工总数是三千名。我先跟大家介绍一下惠普整个挽留培养人才的北京，着重介绍一下我们在培养优才方面所做的一些活动，整体框架是纳入我们惠普如何优才管理配合公司整体战略绩效来做。基本上我们把人才分成三类，在惠普是用1—5来分，1是最好的，5是要被淘汰的对象，这符合正态分布，我们绩效的等级划分是这么来看。(14:54:45)
郭崇华 说：我们有三类员工，基本上我们所谈的优才，就是骨干员工，不管他是做什么工作，在什么岗位，他只要是属于A类员工，他就是属于我们需要去关注个性的员工，在惠普我们就说这一类员工是VIP员工，就像我们的VIP客户一样。我们不是孤立的谈吸引和挽留人才，我们吸引和挽留人才的目的是为了提高业绩，所以我们实际上是通过两方面来确定一个公司在吸引挽留优才的一个重点。(14:57:03)
郭崇华 说：这两个重点:一个是我们要去区分什么是吸引和挽留人才的关键因素，哪些是提高业绩的关键因素，我们再来找共同点，这样来明确作为我们HR部门的工作重心。我们在过去的十几年，每年都要做员工满意度调查，我们针对每个问题都要问员工对这一项的满意度和重要度。我们就发现总结过去十年的经验里面，随着时代的变迁，环境的变化，随着公司的发展，随着员工的发展，他们所看重的因素也在发生改变。有一些是呈上升趋势的因素，他的偏好，或者说是重要度增加了一些因素，比如说这里面排在第一个，他的直接老板对他的影响便的越来越重要，这是我们通过大量的调查发现这么一个数。乃至于我们现在发现，员工留下来最根本的原因和离开公司最根本的原因，排在第一位的不是金钱，也不是发展，而是自己的直接老板。当然这里面也有一些稳中有升的因素，还有一些是过去和重要，但是是呈下降的一些因素，这是我们从引才和留才这方面来看。(14:58:12)
郭崇华 说：另一方面，我们也调查为什么优才，我们的经理人员都是我们的优才，他们在绩效观念为什么影响非常大呢？我们做绩效管理调查的时候罗列的几十个因素里面，排在最前面的是A类因素，A类因素就是被调查者认为对员工和经理绩效影响最大的因素，所以大家可以看到，我们调查了很多的因素，真正对绩效影响最大的是这9个。这9个因素，你发现他是属于哪一类，把它分了类，你会发现大体上最主要的因素这里面9个因素里面有4个跟老板有关系。这说明了，如果从一个企业我们总体来考虑我们的引才、留才因素，加上我们的绩效管理因素的时候，我们就会发现到我们工作的一个交叉点。这个交叉点是什么呢？我们会发现如果我们横轴是把驱动绩效的关键因素由低到高排出来，把引才、留才的关键因素由低到高排出来，我们发现我们不同的着力点会产生不同的效果。(15:00:35)
郭崇华 说：这里大家可以看到，这个因素它是排在这个位置，这个位置告诉我们，如果我们抓好了这个位置，对于这个因素不光是能对公司的绩效是个关键，同时他也是我们引才、留才的关键因素。所以在HP的大会小会里最喜欢引用的一句话，就是毛主席说的“路线方针决定以后，干部是关键”。既然HP是一个跨过性企业，整个来讲，它的经理人都要变成职业经理人，我们的优才首先要体现出职业化的特点，职业化特点当然就是包含在刚才我们所说的那些小观察里面。(15:01:07)
郭崇华 说：在职业化里面我们最关注的一句话，我们喜欢引用《真正职业化》这本书里面的论断，“态度而非能力是职业化的支配因素”。这个态度体现在你做事、思考问题你相信什么事情，不相信什么事情，体现在所谓的“惠普之道”里，第一是价值观，第二体现在我们对企业目标的追求，第三体现在我们的指导方式。惠普最经典的经营方式里面，一个是所谓走动式的管理，第二就是所谓的目标管理。 (15:03:20)
郭崇华 说：我们对于惠普的优才观我们怎么样来看呢？这个有不同的划分法，从HR的角度，优才就是能够获取卓越成果，并表现出位来潜力的个体，这个比较学术化一点，这是HR做工作的时候。作为一般的普通经理怎么来看呢？我们所说的德才观体现在这个地方，成绩出色，并且拥有企业价值观的就会得到，不接受企业价值观也没有成绩的员工是最容易对付的，最后不接受价值观但成绩出色的员工稍微难办一点，我们也要尽量帮助他成为一个成熟的个体。所以我自己在三家企业做过，最早是在摩托罗拉，然后是在西门子，在惠普的时间是最长的，有将近八年的时间，我感觉在惠普的八年，他围绕着“人”的主题就做一件事情，就是如何让人便的更成熟。所以他有四个自我，你首先要做一个有自我的人，就是他的自律，惠普最看重的第一条是自律，你首先能不能自我约束，你做到一条，不做不该做的事情，有了这个成熟度以后，才能到第二级成熟度，叫自我管理。这个时候你应该做好你该做的事情，本质工作要做好。只有到了这个级别才能段位继续往上升叫自我激励，这个时候你是帮助别人往上升。成熟度最高的人，当然也是能够在惠普一路往上走的人叫自我学习。自我学习的人叫做处处留心皆学问，(15:05:02)
郭崇华 说：大家如果接触惠普的人来讲的话，总体来讲，大家会感觉到HP的经理人比较累，也比较谦虚，在业界我们主要是这样的形象。我们的德才观就是用曾国藩的，德是水之源，才是水之根，有德无才是庸人，有才无德是小人，德与才不可兼得使。(15:05:46)
郭崇华 说： 我们经理观是什么呢？做到了老板这一级，我们最重要的就是要有一个变革的心态，总结出来就是叫换位置同时也要换脑袋，如果不换脑袋就丢位置。心态要改变，能力才有可能增长，跟职业化的要求是非常高的。 所以很多的事情是从心态开始，我们有一些更进一步的总结，就是惠普经理的要求.大体上来讲，惠普的人如果你要在公司成长，就是三商，第一你要有智商，这一点HP不是特别的看重，你不能傻，太傻了肯定不行。第二商叫情商，第三商是时商，越往高做了以后，你最终的收获，或者说你的表现，你的业绩体现在越是高层的老板，体现在你对时间的管理。你今天和谁吃饭不和谁吃饭，下属来找你，你跟他谈还是不跟他谈，这些是决定你对资源的分配，这是惠普的经理观。(15:09:11)
郭崇华 说：我们从员工到经理的途径是敞开的，但是要升到这个级别一共是五级，这和我们大部分的企业都一样，只不过他很清晰的界定了一个发展的路径。对于HP来讲，我们的路径是双向的，大H，传统的原理描述一个组织，一个人如果做得优秀，过了一天就被提拔成经理，导致的结果可能是公司少了一个优秀的工程师，多了一个蹩脚的经理。现在的路是畅通的，你的领导力体现在，你可以一路畅通。我们究竟怎么看惠普经理必须具备的领导素质呢？一共是八条，我们对于优才的定义不是孤立的，我们就是用这八条来衡量一个人才的潜力，人才潜力在这方面是360度，分解成47个问题进行调查，最后判断他的潜力方面怎么样。(15:10:41)
郭崇华 说：如何培养职业经理人，培养优才，我们主要的途径是通过这么几个。第一个是培训，第二干中学，第三传帮带，所以我在这个地方按照这么一个顺序跟大家分享一下。我关注了一下，上网看了一下，包括原来几家汽车公司在北京很有名，当时有一个培训协会的时候，我还组织过会议，当时也来了不少汽车行业的人事经理，培训经理。我就发现，我们在HR的领域还是有很多共同领域，各个公司都有做的，HP的特色它把整个培养和挽留人才的系统灌注在他的高绩效文化里面，这是他的特色，为此他做了很多基础性的工作。培养职业经理人，我们在课程方面精挑细选，人才变成骨干，经理人的过程当中，在适当的阶段引入适当的培训。这是一个网上的，任何一个人变成经理，这首先是一个网上学习工具，他要通过这个网上学习工具拿到通行证，这会自动传给他的老板，也就是人力资源部，告诉他可以接受下一步的培训。我们下一步就是高效业绩管理，教他如何带人，带一个个不同的人，这是管人。第二是业务规划十步法，最重要的是管人、理财、做计划，做计划是在这个环节。最后是教他怎么带团对，所谓的领导流程就是这么一个情况。(15:13:29)
郭崇华 说：比如说这里面个别的课程，高效业绩管理我们研究了在HP最优秀的经理人所具备的七大业绩管理的素质，实际上就变成了七大模块，把这七大模块作为一种培训的方式来传帮带，培训我们其他的经理人，让他们照着去学。这七大模块里面大家可以看到，作为一个惠普经理人在管理业绩的时候，如何为工作制定计划，为工作目标获取承诺，指导你取得最佳业绩。到了第五个，评估雇员的表现，到了第七，对工作表现给予回报。在计划方面，实际上我们称之为十步法培训，实际上是我们经理人都必须要学的，如何做业务规划的一个方法，把它蕴含到里面。这实际上是一个十步法它的内容介绍，这个培训的特点，我们为了提高他的学习效率，我们把模拟课程蕴含到里面，提高大家的学习体验能力。第三个最重要的培训就是所谓的领导流程与惠普之道，这个课程的开发也是完全基于惠普最优秀的经理人，他们做事情，他们为什么能够取得很高的团队业绩，部门业绩，他们是怎么进行跨部门协调和沟通。这就是围绕这么五个方面，这个培训是一个三到四天的培训，这三到四天目的是使得他们能够通过一个贯穿始终的案例，让他一步一步来体会，从设定宗旨到使命，引导行动，评估，结果，持续性改善这么一个领导过程。这是从培训的角度。(15:16:28)
郭崇华 说：另外我们也开发了一些工具，不管是狮子计划还是培养挽留人才，我们事先做了一个优才规划，我们大致上有几个发现，第一个发现就是发现惠普我们从五个经理人里面只有一个是从外部招聘，其他的四个都是从内部培养，惠普HR肩负了一个很重要的责任。第二个数字让人感到非常忧虑，大概是30％，到需要的时候要填充一个经理，我们就会发现30％的缺口，我如果是4个潜在经理，属于优才，有一个到时候可能会填不上去。这个数据告诉我们，意味着我们需要去管理整个公司在培养、挽留优才的情况。还有一个数据，我不知道汽车行业的人才流动率有多大？IT行业我们对比的是在中国所有的外企人才流动的平均水平，首先HP处在平均水平之下，我们关键人才的流失率必须控制在3％以下。为什么我们的狮子计划做得比较出色呢，就是我们整整吞下了一家很大的公司，不管是在全球还是在中国，但是在这整个过程当中，我们事先所选定的所谓的优才库里面，在过去的三年我们依然保持控制在3％以内。所以这意味着我们在这方面所做是有成就的。(15:17:48)
郭崇华 说：刚才我们所谈的是指培训。在工作中如何培养职业经理人，实际上培养他的过程也是挽留他的过程，我们实际上整个是建立在一个业绩管理的环境下来谈吸引和挽留优才，业绩管理的情况下，我们就会分出三类人，第一类是A类员工，就是表现最好的，潜力最高的。B类是中间一大堆80％，C类是我们所谈的末尾淘汰的对象，5％。我们如果通过业绩管理的划分，明确了我们要进行优才管理的对象以后，很显然，公司所提供的资源向这一部分人倾斜。这一阶段我们用了整整十年，用了整整十年来转换我们经理人对于团队管理对象的一个不同。因为过去的十年用当时的话说，传统的惠普之道称之为叫做治病救人，所以最典型的体现，经理人从本能上和观念上，都把时间花在团队里面表现最差的一部分人，这部分人也是最能耗经理的时间。现在公司管理优才的历年使得资源要向这部分人倾斜，比如说这里面体现出来最大的特色，是在狮子计划里体现的。大家都知道惠普商学院成立了，讲课的大部分都是我们在惠普的经理人，他们大体上都是属于惠普的优才管理对象，我们让他本身到惠普商学院去讲课本身作为挽留和培养他的一种手段。(15:20:44)
郭崇华 说：另外就是给他找师傅，在HP一般都要跨部门，或者是他自己，或者是公司都要为他指定一个师傅。通过师傅加教练这种培养模式，教练通常就是他的老板，老板不能做师傅，师傅也最好不要做老板，所以两者的划分是很清楚的，他的老板每天要对他具体遇到的问题进行辅导，指导。这个师傅干什么?我们的师傅制度主要是做指点迷津的作用。我本人就有一个师傅，我从加入惠普第二年就有一个师傅，师傅给我的点拨非常大，你第一有机会从他那儿学到东西，第二有机会影响他的经营实践。所以这里面，当然是我们另外一个话题，我们在谈HR如何把握你在企业的这种职业生涯的时候，我专门拿这个来作为一个例子，我自己的亲身经历。你怎么样看到你如何去影响一个高层老板利用这样一种机会，同时最后把你HR很多自己的理念变成在这个企业里面的实践。(15:21:58)
郭崇华 说：我们在谈优才管理的时候，总体上来讲，是配合公司的战略绩效，在我们总体的绩效文化里面谈这个事情。这是我们优才管理的七步法，一套方法，这是我们专门的培训叫优才管理来谈这个问题。对于这部分人我们专门有一个狮子计划，狮子计划实际上是在2002年1月份，大家稍微对惠普有一点记忆，那个时候正是处在HP宣布跟康柏合并未来未知的时候，这是第一个大前提。第二个前提，那个时候2002年，我们可能面临着大部分人才受到前所未有的压力，很多别的行业，企业都在虎视眈眈，那个时候我们的人才，包括我们很多互联网公司都从HP抓人。(15:22:47)
郭崇华 说：大体上吸引人才是靠一个公司的雇主品牌，这个雇主品牌是靠公司整个“水土”构成的，但是这个水土为什么能够吸引这样的人才，为什么比别的公司有竞争力，实际上我们把它称之为他跟这个公司的产品品牌非常有关系。产品品牌又会增加雇主品牌和组成要素，对于人才吸引和挽留最主要的因素总结成六个方面，第一方面是薪酬福利，第二工作氛围，第三工作与生活平衡，产品品牌，企业实力，还有一个是培训发展，如果你这六个方面做得很好，会吸引和挽留更优秀的人才，因此你更容易创建自己的雇主品牌。我们发现在吸引和挽留人才这方面，我们通过员工的满意度调查，可以把人才分成四个方面，基于这样的因素，我们实际上把狮子计划体现在这几个方面，第一个我们确立目标，确立目标完了以后，因为我们公司的愿景是培养国际一流的人才，在2005年以前，我们希望有本地经理到亚太区级任职，在亚太管理层里面可以看到有中国惠普的人，这一个最高目标，这叫国际一流人才。(15:23:23)
郭崇华 说：从我们领导力调查的情况来看，惠普最需要发展的方面，横向只是的学习，这是一个心态，怎么加强跨部门的沟通和学习。从我们实施的情况来看，第一年我们培养了50名，这50名的选择方式是通过他的业绩，一个是通过他的潜力，第一年主要是一线经理加高潜力的员工，我们在选择的时候，主要是基于刚才我说的那两个方面，最后完了以后，我们在调查结束以后，实际上我们对他们专门组织了一个团队，狮子计划的执行团队。我们由人力资源总监牵头，由两个部门，一个是培训部，加上公关部，惠普的公关部，最后加上惠普商学院这几家来牵头，共同来组织这样一个东西。因为这里面跟我们搞的内容有关系，我们这里面有一个非常重要的环节，就是对话日。我们决定了我们的一个决策表，就是决策流程，决策流程采用我们公司的RACI，R代表谁负责任，谁对结果承担责任，谁承担最终结果，需要咨询谁，I表示需要让谁知道。这样的话，就把我们几个部门通过一张表协调起来，各思其责。(15:25:43)
郭崇华 说：从这张表分成两类，一类是属于个性发展，一类是属于共性发展。大家坐在一块儿的时候，这叫共性发展，我们主要的方式是通过对话及特邀嘉宾演讲，加上领导力培训的课程。个性发展主要是做计划，找师傅，这里面就很有特色。比如说对话我们邀请的都是跨行业的人，第一个我们邀请的对象是徐匡迪，让他分享他领导上海的经验。第二个我们邀请GE的，还要求蔡振华，是乒乓球的，还邀请王石，这都是跨行业的，让他们分享，他们是怎么做领导的。乃至这个节目太受欢迎，最后中高层的经理不干了，说我们也是狮子，能不能也培养培养我们，第二年再进行的时候，对象变成了主要是我们的中高层领导人。个人发展计划辅导方面主要是寻找导师，这是我们全年的活动。(15:26:26)
郭崇华 说：做一个总结，在挽留人才的方面，第一我们确定对于人才潜力的定义是这么三个，在一定时间内具有提拔到某些层次若干职务的潜力，第二是在一定时间内具有提拔到指定级别的潜力，有一类人是定向培养，所以他是提升到业务总裁。第三是提升到特定职务，级别职务。从我们公司来讲，具体的措施无法讲得太多，我们在吸引、挽留这方面来讲，是一个整体的吸引工程。如果把我们HP现在做的这些事情，把它总结成几个策略，其实就是大家非常熟悉的四个流程，这四个流程方面我感觉到最最重要的是在第一个体制流程，而在这个体制流程里面，我又感觉到HP最突出的是在业绩管理，所以为什么我们又叫高效业绩管理。很多的企业问我一个公司我们如何提高我们挽留人才，我通常都是从这个点切入问他，我给企业做咨询的时候，我会详细地问这个企业业绩管理体系是怎么样做的，有什么特色，怎么评价，经理如何给员工制定个人业绩目标，怎么跟员工沟通。(15:26:51)
郭崇华 说：最后打分是怎么打的，最后的奖励是怎么做的，在业绩管理里面，这些方面都有详细的介绍。 我们实际上今天只是给大家蜻蜓点水，总结一点，整个HP它的这一套吸引、挽留和培养人才的思路归结起来都是为了做到两点。第一点提高人才出走的障碍，无形障碍。因为我们作用的不光是金钱因素，如果孤立的比薪酬的话，HP并不是业界最高的，但是他为什么能够挽留这么多人的忠诚，就是他通过自己的努力，在这几个方面构筑了人才出走的障碍。(15:27:52)
郭崇华 说：第二个方面，也是通过这些方面的努力，他对他的人才竞争对手，第二个策略就是提高竞争对手挖墙角的经济成本。你加入另外一个公司你不了解公司的时候，人才最基本的判断标准就是看能拿多少工资，对方只能拿工资来跟你竞争的时候，你已经赢了，这就是HP的理念。因为你的成本结构比他好，所以HP和IBM在中国为什么我们成本结构老是比它好，原因很简单，我们的管理层大部分都是本土化的，大幅度提升管理化的本土人才。IBM就不行，它大量的使用海外老外，这样的话他的成本结构一算，大家都是卖服务器，给客户提供售后服务的时候，或者是提供其他支持的时候，一算这个成本结构，我们更有成本的竞争优势。所以这是我想最后给大家总结的这么一点。这个环节我就先分享到这儿，谢谢大家！(15:28:51)
中华英才网 说：谢谢郭崇华先生！(15:32:20)
中华英才网 说：我们这次两个主题演讲以后，有一点互动的时间，我们会有八个组，有八个题目，每个题目我们都会有相应的一些工具提供给大家，小组讨论的时间大概是二十分钟，因为我们做培训也有这方面的经历，最好的学习不是别人不断的给你讲什么，而是通过大家自己的工作经验互相启发，这样的话效果会更好，所以我希望下面的环节跟前两个环节一样同样精彩，然后每个组派一个人负责做报告。(15:36:17)
中华英才网 说：现场小组进行话题讨论中，请在线的网友稍等，下面的环节将更加精彩，欢迎大家踊跃提问！(15:43:52)
中华英才网 说：讨论时间到，(15:59:18)
中华英才网 说：本环节小组讨论的话题分为以下几个方面： 1、如何评估人才潜力 2、如何创造高绩效文化留住人才 3、企业骨干人才的系统管理 4、激励和补偿机制的设计 5、如何创造职业发展会留住人才(16:05:48)
中华英才网 说：首先请第一组发言！(16:06:22)
中华英才网 说：第一小组：我们这个小组讨论的问题就是从金钱和非金钱方面讨论对员工的激励措施。我现在分了两部分来给大家介绍，首先我们分的是金钱类的激励补偿措施，我们小组讨论的结果是在金钱类是底薪和提成我们排在第一位，它对人才的吸引是处于高的位置，挽留居中，激励属于高。日常的一些业绩中评优活动，它对员工激励补偿措施在吸引方面低，挽留是低，激励方面是高。其次金钱因素的激励措施还有日常对员工的旅游、体检等福利，这些福利对员工的激励补偿措施中在吸引是中，挽留也是中，激励也是中。在金钱的激励补偿措施中，还有一方面就是社保等医疗福利，这些环节对于员工的激励措施在吸引中占的位置是高，激励中占的是中，挽留也是高。(16:09:42)
中华英才网 说：第一小组：最后一项措施是期权，对于员工的激励措施吸引方面占高，但挽留和激励也是占的比较高的位置。在非金钱因素中，对员工的激励补偿措施有以下几个方面，首先是培训和进修。因为我们知道做人力资源的很多像其他的员工到我们公司来应聘，问到为什么要离开上一家，多数人都是说上一家没有给他这方面的机会，所以这在三方面都占有比较高的位置。其次还有升值，就是员工自我的提升，这三方面他也是占有比较高的位置。其次我们还要提高日常员工的参与度，让员工感觉到自己是企业的主人，这给员工一个责任感，在我们对于员工的激励补偿措施当中，也都是占到比较高的位置。其次就是我们对员工更重要的非金钱类的措施，就是让员工在我们的企业中感觉到受到尊重、关心和爱，这样他会毫无保留的把自己的才能奉献给企业，同时企业也会给员工充分的关心，让员工感觉到这是一个充满温情的大家庭，并且他在这个家庭中能够充分施展自己的才能，让员工感觉到自己受到尊重和爱，也是属于企业对员工非金钱激励的很重要的环节。他在对员工的激励补偿环节中，都是高，无论是在吸引、挽留、激励人才中都是占有最高的位置。我们小组最后的讨论结果就是到此为止，谢谢大家！(16:10:28)
中华英才网 说：第二小组：我们组的话题主要是用企业文化来留住员工，我们归纳出三条，一个经理人的行为可能对下属的影响是最大的。第一个就是沟通，在这当中有横向的，纵向的沟通，一个经理人引导他的下属、同事之间还有部门之间、组和组之间这种沟通、协作，能够让大家工作的时候更加愉快。我们觉得作为一个经理人能够对下属行为有一个很大的影响的，对下属行为的及时反馈可以对他们的业绩有很大的影响。(16:11:35)
中华英才网 说：第二小组：第二点是上司对下属的辅导可以让员工对企业文化很有认同感。在工作当中，经理人应该给予下属指导，给予下属充分的信任，给予他们机会，让他们获得培训和培养。第三方面主要是讲一个经理人应该以身作则，比如说他在客户服务当中的行为，他对客户的态度是影响他下属行为的一个很重要的因素。(16:12:30)
中华英才网 说：第三小组：在我发言之前跟大家共享我们的方案之前，我先感谢我们组所有同仁共同讨论我们的方案。我这个题目是如何评估人才，替代成本，我们现在从两个方面，一个是可见成本，我们认为有几种，员工想面试，离开公司，所以他的心思就没有在公司做了。最后我们要付给他的工资，尽管他没有去做这个工作，但是我们还要付给他的工资。我们要给他做狮子计划，但是其实狮子计划是失败了，是很大的培训成本的丧失，导致他这个职位就会孔雀下来。第二个就是重新招聘，我们就会有一个招聘成本，包括我们人事方面的发布，筛选简历以及我们招聘过程的人力成本，另外新人会有一个薪酬，可能会比我们原来的职位更高，成本会加高。员工入职以后我们要给他做入职培训，一个是技能方面的，以及新员工的培训，整个素质的培训，和企业文化的初期培训。另外他还有一个在试用期的效率比较低，因为他要适应这个公司以及岗位，以及整个公司的管理模式。另外他还要花时间，我们的老员工，师傅要带他，我简单地介绍了一下可见成本。(16:14:00)
中华英才网 说：第三小组：下面是不可见成本，离职前他会造成一些非常重要的商业流失，我们可能会签订保密协议，或者是同业竞争，但是同时他可能会把我们非常有价值的东西带出去。离职可能会给其他的员工造成比较坏的影响，以及品牌声誉会降低，平常的离职会给我们的合作公司造成不好的印象，带来一些怀疑或者是不信任感。第二个方面是重新招聘的不可见成本，新员工的不稳定因素会在里面有作用，另外是老员工觉得他更适合这个岗位，为什么新员工能比他做得更好呢？第三是他是否能够真的融入这个公司，非常感谢！(16:15:04)
中华英才网 说：第四小组：我们第四组讨论的题目是如何创造直接发展的机会，留住人才。我觉得我们几个人通过讨论主要是从这几方面做一下讲解。培训、教育、工作和辅导类，这四类我们感觉是同等重要，因为首先一个员工本身是一个人才，我们怎样能留住他呢，首先是从培训类来讲，我们觉得提供他各种的培训，这个培训包括是专业技术和业务等等方面的培训技能。第二方面适应企业文化体系的培训，因为一个优秀的人才，流入这个公司，能留住他，关键是适合公司的企业文化，提供他发展的机会，创造他岗位的培训。第三是职业规划的培训，一个优秀的人才如何能留住他，要提供他个人的岗位、技能还有他个人职业生涯的培训，从一个普通的员工逐步晋升到企业的高层管理者，这样才是对他成绩的认可，进一步的留住他。(16:15:51)
中华英才网 说：第四小组：第二方面是教育类，我们可以提供国家认可的各种学历教育和技能教育，综合素质的教育，使他没有后顾之忧。第三是工作类，一个是外出的考察培训，第二是体现个人自身价值的目标工作范围。地三是内部的择业，一专多能，岗位的轮换，我们在工作方面也可以提供他各种各样的岗位的轮换和内部的择业和外出等等的外出考察，充分体现他个人价值的工作氛围。 第四分析是辅导，刚才郭老师讲到传帮带，我们觉得不管是一个人才也好，在公司主要是融入公司的企业文化，首先对他各种岗位进行传帮带，有一个认知的过程。第二方面是业绩的评估，第三是人性化的管理。这四类都是同等的重要，一个优秀的人才要留住他就要这样，给予他在企业更好的发展空间。谢谢！(16:16:47)
中华英才网 说：第五小组：非常荣幸代表第五组在此给大家做这个问题的阐述，我们这个问题是如何评估优才的价值？通过我们在座六位组员的讨论，我们基本上达成了一致的意见，从六方面来做评价，思路基本上是如果优才离职的话，会对我们公司有哪些影响？第一点就是优才如果离职，我们会损失这个人所维系的社会资源包括他的客户，包括他的一些政府背景，政府的资源。第二如果优才离职的话，会影响公司内部员工的稳定，在座所有的HR经理都感同身受。第三就是如果这个优才离职的话，我们企业就会丢失这个优才个人所具备的知识。第四点，既然称之为优才，他的可替代性是非常非常小的，这样的话，如果这个优才离职了，我们选择替代这个优才的后备人选成本会非常高。第五就是优才有提升机会，既然称之为优才，在企业当中肯定是有发展机会的，如果优才能够继续在公司得以提升，我们就会对他进行培训的成本非常低，这个人离开了，我们要找一个新人进入公司的话，相应的培训成本会非常高的。第六优才会带走他在这个行业的知名度，包括他在这个行业内的认可度。机上上我们就是这六条，总结了一下，如果企业的优才流失了，会影响这个企业的核心竞争力，谢谢！(16:18:04)
中华英才网 说：第六小组：非常感谢给了我一次介绍自己企业的机会，我来自北京赛车俱乐部是一个非常著名的赛车公司。这张图是通过我们第六组全体同仁共同制作的一张图，主要是两部分，一部分是内部风险，一部分是外部风险。对于内部风险要考虑企业员工与企业客户员工之间的关系，最重要的就是你是否能够满足需求，是一个非常好的循环链。当这个循环链断裂了以后，你的员工肯定要流失，你企业就必将要承受出现的风险。第二就是外部因素，如果这条链他链接的非常好的话，他毕竟比你有竞争力，你的人员毕竟要跑到他那里，谢谢！(16:20:45)
中华英才网 说：第七小组：郭老师、中华英才网的各位朋友，还有在座的各位同仁大家下午好！首先自我介绍一下，我是北汽附件汽车股份有限公司招聘主管我叫肖伟。我们第七团队讨论的是如何评估人才的潜力，也就是确定一个骨干人才主要评价他的潜力因素有哪些？经过我们讨论，我们总结出以下五点：(16:23:31)
中华英才网 说：第七小组：第一点是人格魅力。首先人格魅力是一个广义的概念，由很多具体的因素构成的。具体表现在比如说这个人的感染力、领导能力、组织能力，我们归类为他的人格魅力。通过人格魅力能对我们的同事或者是跟领导有一种亲和力。第二是他的敬业精神和对企业的忠诚度。因为我们界定一个骨干人才，他对于企业的发展是有很大推动作用的。但是如果这个人才对企业的忠诚度不够的话，我们对他所有的激励也好，还是培训也好，还是对他所做的一切也好，我认为都是没有很大实际意义。第三，他的综合业务水平要高，这是无可厚非的，对于界定一个骨干人才来说，对于他的专业技术水平，业务管理水平还有组织能力。第四，沟通能力要强。因为我们现在所有的企业上下左右360度的沟通是非常重要的，无论在公司企业内部沟通，还是对于外界环境的沟通也好，对于企业发展是一个至关重要的途径。第五，他的学习、创新以及他追求成功的欲望。这一点是非常重要的，(16:24:22)
中华英才网 说：第八小组：大家好，我是来自北京大陆汽车俱乐部有限公司人力资源经理，在此非常荣幸代表我们第八小组就今天的问题给大家做一个讲解。我们今天讨论这个问题是如何对骨干人才进行一个系统的管理，经过大家的讨论，我们达成了如下六个步骤。首先我们要进行人才的识别和鉴定，我们要确定什么样的人才是公司的骨干人才，如果没有一个非常清楚的鉴定系统的话，后面很多的工作有可能会带来非常多的困扰。(16:26:23)
中华英才网 说：第八组：在进行识别和鉴定系统完善以后，我们确定出了公司应该培养的骨干人才名单。第二步要拟定一个培养方案，在这一步也是我们整个管理系统非常重要的一步，因为在这里，我们会针对每一个提出来的骨干人才拟定一个个性化的方案，这里面会涉及到薪酬、业绩、培训、公司工作环境、人文环境、企业文化，包括整个员工职业生涯规划这一系列详细的方案。第三步完善了方案拟定以后，我们要具体的进行实施。第四步所有的方案在执行过程中都会出现很多的问题，所以沟通和反馈就非常的重要，在这里沟通和反馈就会根据我们在实施当中发现诸多的问题和已经鉴定出来的骨干人员做一些实时的沟通，及时地寻找他们真正的需求。第五步就是要进行修正和调整。修正和调整也是在我们整个体系当中非常重要的一点，因为它可以使我们整个管理体系便的日趋完善。最后一点，要对我们整个管理做一个评价，这个评价一方面是对我们整个鉴定出来骨干人员最终是否达到了我们培养目标，另外也要评价我们整个体系是否还有需要改善的地方，我们整套管理系统要使员工个人得发展目标和我们企业发展目标尽量完美的结合在一起，共同的发展。谢谢！(16:29:34)
中华英才网 说：非常感谢刚才八位嘉宾的讲话，现在我们进入投票打分阶段，请大家为每一组的讨论结果投票打分。我们将有精美礼品颁发！(16:34:31)
中华英才网 说：投票结束，请郭崇华先生为每组做一个点评。(16:42:28)
郭崇华 说：我们接下来分数自然由审计机构，大家相信是中立的，他们去统计这个分。我们现在还是把我们的注意力集中在我们的主题上。我首先还是从每一个题目，从各个小组这么顺着来给大家分享一下我对他们的点评和看法。第八组他们讨论的题目是作为企业你如何把优才管理作为一个完整的系统来看。从他们小组讨论的情况来看，我感受比较深的是他们列满了一页纸，主要的步骤都占了。比如说识别和鉴定这是一个很重要的环节。第二很重要的就是在沟通和反馈上面，反馈和评价这两者之间是怎么样的。我们说实际上一个优才管理，我们通常来看，其实从根本上来讲，就是要回答三个问题，第一个，在我这个企业优才是谁？跟这个问题相关的一个问题，谁是优才？第二个问题优才何来？第三个问题关于优才我们需要做什么？如果说从大的方面来看，一个所谓的系统管理分解成的就是这三个问题。我结合HP自己的框架给大家解释一下。(16:43:24)
郭崇华 说：实际上我们所谓的七步法里面把他分成七步，这七步里面作为公司来讲，首先我们第一个理念，只要公司的优才，不是部门的，是公司的。这就意味着我们在整个对于优才的管理上面，观念上，是把优才看成一个公司的事情，而不是部门的事情。部门和公司的关系，你是部门的经理，你是优在的委托人，他在你这个部门，你对他承担有责任。但是涉及到优才的挽留、吸引和培养，你有权力从公司得到支持，得到资源。我举一个例子，惠普在这一块儿我们为什么强调“胸怀部门，放眼惠普”。举一个例子，我们过去招人，招过来以后，发现这个认不是很合适，过去这个经理可能就把他辞掉了，现在的心态是说这个人是一个人，他可能不合适做营销，但是我发现他可能更适合做销售，因此现在的区别就是说，我招人的时候不是为我部门招人，而是为惠普招人，我们会用一套措施来鼓励经理把这个简历推荐给可能在寻找销售人员的部门。(16:44:20)
郭崇华 说：所以来回答这三大问题，我们都做什么呢？第一个优才是谁，谁是优才，实际上是一个标准的问题。我们的标准就是说这个优才必须符合公司整体发展战略。这个人首先当前的业绩必须得好，其次在这个基础上才是他未来的潜力，所以有的人说，说我这个部门有一个很好的优才，这个人就是业绩差一点，但是他的确非常有潜力，据我的观察，比如说这个人表现出很强的学习能力，这个人是不是优才？不一定。按照HP的标准，这个人现在还不是优才，HP的标准，首先要看到你当前的业绩。(16:44:50)
郭崇华 说：所以这就是关于谁是优才。 第二优才从何而来？从HP来讲，一直管理着两条线，第一条线内部上来讲，我们的优才大部分是从内部开发，所以我们每年各个部门都要从自己的部门筛选出HIPO，这些人就是我们培养的对象。还有一个渠道我可能内部提拔还是不能满足我对人才的需求，另外一条渠道就是我要去管理外部渠道，外部渠道就是中华英才网的猎头服务，或者是跨国企业等等这些大的猎头公司，我们对于他的衡量标准非常高，我在我需要人的时候，你能不能很快的把对方给我找过来。而且我在不需要他的时候，你能不能告诉我，我需要的这个人才在哪里，在哪家公司，干什么职位，他的整个业绩怎么样。(16:51:18)
郭崇华 说：第三个就是指我们怎么培养？我们所谓的培养是紧紧围绕着企业文化这六个方面，影响优才最重要的六个方面。一个是公司的整体品牌，尤其是我感觉到汽车行业是一个属于对人才，产品品牌对本身人才影响很大的。这就是我一开始为什么说，我把最近做的关于汽车行业四大公司派名最佳雇主，我发现它的排名是德、日、美，因为被产品品牌所吸引，本身构成了吸引的因素。(16:51:33)
郭崇华 说：对于人才的培养前面我已经介绍过了，是围绕整体的几个方面，第一是产品品牌，第二企业文化，地三薪酬与福利，第四工作与生活平衡，第五培训与发展。围绕这几个方面我们展开工作和行动。(16:52:55)
郭崇华 说：第七组对于他们演讲人的演讲风格印象非常深刻，他比较清楚的把他们小组的主要结果透过一种比较清晰的阐明，他们小组隐含了这几个方面，写得不多，但是谈得不少，所以演讲技巧非常好，这是我印象比较深刻的。从他们谈的这几个方面，我相信大家一定还会有你们自己的答案，但是我想还是带有一些共性，看他举的这几点，但是会发现这个也许跨行业，从行业上来讲，它没有太大的区别。一个有人格魅力的人，一个有敬业精神的人，有一个杂志采访我的时候，问我对员工忠诚度怎么看，我说我理解的员工忠诚度是企业想挽留的人才对企业的承诺，长期承诺，这叫忠诚度，不是我们所理解的这个人呆在这儿就是忠诚度。HP我们说一个人，你要在HP成功要人事并重，人和事并重，人是摆在第一位的，一个人有没有潜力，你首先要被大家，你是否有人个魅力，敬业，不是你自己说了算，是别人说了算。所以大家可以看到，这个因素里面更重要的是关注在人。(16:53:25)
郭崇华 说：其次人有了做人的基础，其次是事，如果大家看一看上面给大家参考性的，我们在HP怎么评估他的潜力，我们是从这几个方面。我做了这么多年以后，我总结成了相对比较容易理解的，我觉得他就是谈四个敏感度，这个是潜力，跟你当前的业绩没有关系。这个人体现在人际敏感度，结果敏感度，心智敏感度，变化敏感度。(16:54:48)
郭崇华 说：人际敏感度体现在这种人知己知彼，这种人有原则，他认为自己一个很好的主意，但是别人如果说服了他，他的同时说服了他，在一个团队里面，他可以往后退，他可以接受别人的意见，他善于搞人际关系。第二种是结果敏感度，对结果感兴趣，任何事情结果导向，在必要的时候可以不择手段，当然我们所说的不择手段是在法律允许的条件下，违法乱纪肯定是不行。但是一个公司里面的确张三、李四、王五一些人体现出比另外一些人对结果更看重。比如说举一个例子，这样的人我们在有一些关键环节的时候会用这些人，比如说我们和康柏合并的时候，尤其是要合并业务任务非常繁重的团队，我们选派人的时候，就选派这样的人，被公认这个人别人把事情搞不定，他能把事情搞定，这些人去了以后很快就出业绩，他用他的方式能搞定。(16:55:13)
郭崇华 说：第三是属于心智敏感度，心智敏感度是这个人比较聪明、好奇、善于总结。最后一类是属于变化敏感度，刚才我们有一位嘉宾提到达尔文，达尔文说过一句最有名的话，如果你反观生物进化史，生存到今天的既不是最强的，也不是最大的，而是最敏感的，这种人就是我们所说的不倒翁，他能够很快的调节。你的团队里面你发现我们谈了一大堆，读了一大堆的报道，你问大家对老板的这一段话有什么感觉，如果你发现有人特别善于总结，这种人属于心智敏感度比较强。(16:55:21)
郭崇华 说：金融危机之前，HP是追求管理，追求效率，1997年以后，大变，巨变，他要追求做正确的事情，追求速度。所以他为什么几朝元老一直可以干得非常好呢，我认为他是有变化的敏感度。做事情一定要精细，那个时候对于错误敏感度是很低的。在他的领导下，我最大的体会就是什么叫精细，我体会到HP做事的精细，所以我受益匪浅。当风向变了以后，这个跟年龄没有关系，那个时候他已经退休了，对速度追求非常快，很快的说今天下午你什么时候给我，一般的情况下，我们那儿都是这样，老板给你这件事情，马上问你你什么时候能够给我。你大致要有一个框框，不追求马上完美，拿着一个草案来跟我讨论，这样的话就不一样了。我们说这种人是变化敏感的人。(16:55:41)
郭崇华 说：第六小组以赛车手为代表的小组给我印象破为深刻，第一概念思考能力非常强，第二大局观很强，他在思考问题的时候，是从我们现在在IT行业里面谈得非常重的，从生态链，中国惠普总裁这几年一直大谈两件事情第一我们HP要构建一个生态链，第二在这个生态链里面，惠普要经历从骆驼到狮子。所谓生态链的概念就是现在的企业已经单纯的超越了企业对企业的竞争，而是一个生态链的竞争，所以一个更有进化能力、更有演化能力、更先进的、更有竞争优势的生态链就能打败一个落后的，企业本身很先进，但是在一个落后的生态链里面的企业。这个小组有深度，但是它反应出一个东西，总结出来是非常简单的，可以用我们的数据给大家做一个总结。(16:57:21)
郭崇华 说：我们实际上是这样，每年我们做员工满意度调查的时候，两个问题必问。第一个问题，总体上我对我目前的工作感到满意；第二个问题，我在未来一年有离开公司的打算。被问的人不知道什么意思，他就填从强烈不赞同到赞同，我们从HR的角度把这两个分数一对比就会发现非常有意思，会打破我们过去的观念。(16:59:14)
郭崇华 说：我们做过一个调查，在高价值员工，所谓的优才这里面，不满意他目前工作的只有12％，88％满意，但是另外一个问题，在88％里面另外有67％的人，他未来一年打算离职，所以这就说明一个什么道理？说明了一个企业，HR我们在做事情的时候，不能只是内部导向，我们要关注到市场上可能有一些强有力的因素，可能会超越于你内部做得再好，但是由于你没有考虑到市场竞争，尤其是产品竞争是在本行业，但是人才竞争是跨行业的。所以我们要有一种外部导向的观点，外部导向的观点就是说，我们要去关注，在市场上存在什么样的诱引，可能会使我们的优才，即使他对现有的工作很满意的情况下，依然会离开。(16:59:23)
郭崇华 说：第五组如何评估优才的价值，优才的价值主要体现在两个方面，第一个方面是优才对公司的价值，第二就是它的市场价值，对整个市场的价值。评估优才的价值主要是三类人，第一类人是按常规来讲，什么是优才呢？优才就是当前业绩加上他未来得发展潜力，这一类人按照我们的标准，他也许不具备某种绝技，他就是一个普通的员工，他做一个平常的岗位，在这个市场上也有很多，但是他在市场上一大堆人里面，他是佼佼者。我们第一通过业绩考核来评估他的业绩，第二通过360度评估他的潜力。(16:59:51)
郭崇华 说：第二类他有某种专技，由于他的离开对公司的影响很大，而且他的专技是很难通过某种只是管理的方法，比如说通过培训，通过把他进行编码很难传授的，这个人修汽车，他能够一下子通过感觉他知道这台机器一听声音就知道哪个地方有问题，这就是专技，这种人很难替代。别的人要拆卸半天才能知道，所以有一个经典的故事就是说，找一个高级工程师，有一个问题怎么找也找不到问题，这个人上去了听了半天那个声音，在那个地方画了一个差，收了一万美金，你在上面画了一个差，就收一万美金，是不是太黑了，这个人说，我一万美金怎么收的，算给你看。画差本身值一美金，但是知道这个差画在哪儿值9999美金，我想用这个例子说明专技的人。(17:01:17)
郭崇华 说：第三类人就是他有某种社会资源，客户资源，由于他的离去会大规模的带走客户资源，在大公司来讲，像HP这样的公司，通过分散化，比如说我们有很多区域经理，我分成很多的区域总部，我有一套大客户销售的管理系统，我们做法是每一个大客户销售，不管是初级销售，中级销售还是高级销售，实际上是通过销售自动化，把所有客户的信息标准化记录下来，这样形成了一个体制性的东西，相对来说，对于人才的流动风险就降低了。大体上我们在公司里面把人才分成这三类，这三类某种程度上，我们对待他的时候，对待这一类人的时候，我们把他当成VIP员工来对待，相对来讲，他们有的时候有需求，有一些是个别某种需求，有一些是超出常规的。我们HR的作用是我要帮这个部门把这个人留下来。(17:01:39)
郭崇华 说：我举一个例子，大家都知道外企里面招人是非常规范的，比如说我这个职位的级别，如果是八级，我要招的这个人要求的工资是八级覆盖不了的，他是在九级。我们就遇到这样一位经理给HR出了这么一个题目，这个人我必须得要，但是对方对我们工资不满意，所以我们经理说HR你能不能把级别给我提高一步，提高级别的话这是违反原则的，实际的做法就是HR在这个时候，我们在不违背原则的情况下，用我们后面所提到的短期现金交易，一次性付给这个人，为了补偿你从这家公司到这家公司的经济补偿，只要是钱就好办。我给你一个半年或者是一年的总和补偿损失，对方接受了，这是一个成功案例。(17:02:23)
郭崇华 说：第四组是如何运用职业发展，我在这里面主要的体会并不是罗列出这些东西，挑战不是在这个地方，挑战在于当你的优才跟你的经理提出这些问题的时候，我在我们高级经理的培训里面，有一个专门的角色扮演练习，四个情形，都是你的优才，向你提出某种要求，你是经理人，你如何来响应他的要求。有提出要升职的，有提出要涨钱的，有提出要读计算机博士的，有提出这样那样的，你怎么响应。难点不在于这些东西，而是在于教会我们的经理人，他能力了解公司有这些资源，帮助经理人更好的栽培你的优才。这一组我感觉是最老练，最成熟的一个组。(17:03:28)
郭崇华 说：第三组评估人才替代成本主要是在这个地方，这个组是最让我惊奇的一个组，惊奇在什么地方呢？他们对于人才离职有比较深入的认识，所以他们提出了很多不可见成本，难的不是在于可见成本，而是在于不可见成本，在不可见成本里面，他们又重点提到了这个员工离职对他人的影响，贯彻始终。所以大家可以看到，我们这儿罗列的几点，这几点其中一个在离职前都有一个统称为同时携带成本，他的相互影响作用，这个影响很少有人去计算。但是在国外，这一块儿现在有一套计算方法，所以我们就可以看到，尤其是一个人才流失的时候，这个成本是满高的，不可见成本远远高于可见成本。(17:04:15)
郭崇华 说：第二组讨论的问题是文化在留人这方面，吸引、挽留优秀人才方面，我想说一下我个人的小故事，(17:09:07)
郭崇华 说：三个星期前，我的一个卖车的朋友，我的车是在他那儿买的，给我打电话。让我把车开到某一个汽车厂的门口，说他们全球的老总还有北京厂的老总都在，想看看我那个车，后来我就去了。他们自己现在也要设计定型一款车，所以想看看其他厂家的车，我那一款是顶级版的君威，他说大概只需要半个小时，而且离我很近，我就开过去了。到那儿以后，他们对我很客气，他们那帮人就出来了，有德国人、美国人、日本人、韩国人、中国人，都是他们的大头，全趴在我的车里面所有都在看，我开始用英文给他们打招呼，我说有什么问题可以问我。剩下的半个小时里面，所有的人都是专注在这个车上，没有一个人问问这辆车的车主，因为我是搞企业文化研究的，周围有这么多的同事，他们的同事跟我聊也是车本身。没有人问这个车你坐着觉得怎么样，你为什么要买这辆车，都是在为下一款车定型。所以企业管理里面有两种文化，一种是产品导向文化，一种是客户导向文化。当时我就在想，我可以肯定的这样讲，这家公司一定是一个产品导向公司。是不是因为汽车行业里面的品种太多了，我在那儿什么事也不可以干，他其实有机会问到很多，我本身也是一个对车比较感兴趣的，但是只是一个汽车用户了，我有很多的感受。(17:09:25)
郭崇华 说：但是他放弃了这样一个直接向客户寻找很多信息的机会，所以我想由于他上面的人也是这么做的，他们的下属也一定如如法炮制，你很难想象一个老板说你们下面要客户导向了，但是自己做的是产品导向，而下面的人会跟着去做，很难的。(17:09:32)
郭崇华 说：第一组给我的一种感觉是，他们考虑的比我还全，他们考虑了非金钱性的因素。顺便说一下，如何在通过文化，作为经理人，你如何在企业通过自己的以身作则来吸引和挽留人才，我们是这么一个东西，这是我们的一个参考性的答案。如果创造高绩效文化留人，我们是通过这样的步骤，经理人你要受训，做这些事情，你才能成为一个成熟的HP的职业经理人。最后他们谈的这里面，我觉得我印象最深刻的是业绩考核，谈到了业绩考核对激励和挽留人才的特点，这是我印象最深刻的地方。第二他们谈到了像其他的，员工的参与度，让员工得到尊重，收信人等等这些方面。我觉得这个历年跟HP是很一样的，HP的管理历年大家可以看到，我们设计这个环节，其实就是从某种程度上，很大的程度上也是体现，想让大家感受一下，在HP里面，如何通过快速性的沟通来建立个别的人对团队，对部门，对公司的凝聚力，加快认识，如何很快的达到这一点。(17:10:37)
郭崇华 说：因为时间的关系，我的点评到此告一段落，现在把时间交给我们的主持人！(17:11:12)
中华英才网 说：谢谢郭老师！我们公正的裁判结果已经出来了，分值上其实非常相似，但是谁是第一名呢？刚才哪一组的问题是如何创造高绩效文化留人？有请第二组上来领奖，今天你们的得分是最高的。(17:13:06)
中华英才网 说：第二小组发言：我先介绍一下我自己，我是宾利北京的人力资源部经理，我今天真的觉得非常惊喜，我没想到我们组能够获胜，我觉得每个组都各有千秋，非常有竞争力，我们这一组的话题关于文化，文化这东西没对没错，不容易出错，可能大家都是给我们鼓励，我们起码敢想，所以我再一次感谢大家！(17:14:01)
中华英才网 说：下面的环节是圆桌对话，应嘉宾要求将不做现场直播，我们会把相关的资料整理完放在网上，欢迎大家查阅，感谢大家的热情参与！(17:19:40)
中华英才网 说：现场直播今天就到这里！再次感谢大家的关注！(17:29:42)
系统公告：活动已经结束！(16:41:55)
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