谁也没想到，一款主攻中国农村市场的微型商用车“五菱之光”能在美国《福布斯》杂
志2011年全球销量最好的12款车排名中名列第三，并被《福布斯》称之为“地球上最重
要的一款车”。
这样的成绩，也让由上海汽车、通用汽车和柳州五菱集团三方合资的上汽通用五菱在20
11年全年累计销量突破130万辆，占领了中国微型商用车市场的半壁江山，相当于平均每
5秒钟就卖出一辆车。
十年前，美国通用汽车通过一个偶然的机会，寻找到这个偏隅广西柳州的国有小企业。
当时决定出资入股时，这个品牌当年的销量只有14.7万辆，正在盈利边缘挣扎，通用董
事会只希望根据中国政策，寻找一个工厂生产自己不擅长的微型轿车。
这笔不起眼的投资在通用内部甚至鲜为人知，如今则被誉为“神来之笔”。近日，总经
理沈阳在接受《环球企业家》专访时开玩笑称：“我们伟大的董事会总认为上汽通用五
菱是无所不能的！”当微型商用车市场的成功开始触及天花板，从股东到合资企业自身
都一致冀望：在乘用车领域也能复制这样的成功。
虽然中国车市的高速增长在2011年开始急速刹车，然而从去年8月份上汽通用五菱推出第
一款宝骏630至今，开局相当成功，2012年1月份销量达到了9000台以上。这个全新的品
牌就像一匹黑马，成功触动了经济型轿车细分市场的格局，对自主品牌的冲击犹为显著
。
如果从产品来看，这款打着盾形马首标的宝骏630并没有什么性感越位的地方，与一般合
资公司迥异的是，这款源自凯越平台的全新品牌完全由合资公司上汽通用五菱主导开发
，因而最终上市的产品也得到了最大程度的本土化调整。
在中国合资车企中，很少有企业能够像上汽通用五菱一样享有如此充分的自主权，宝骏
的成功或许能为后合资时代的中国车企提供一个良好的范本。
沈阳是谁？
柳州地处广西壮族自治区，唐朝被流放至此的一代诗宗柳宗元曾经发出了“城上高楼接
大荒，海天愁思正茫茫”的感叹，而上汽通用五菱总经理沈阳却对这片偏远的土地有着
完全不同的感情，从1985年只身来到柳州加入柳州微型汽车厂（上汽通用五菱的前身）
之后，他在这里一呆就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，沈阳接
任上汽通用五菱董事、总经理，一干就是十年，而这十年间，位于上海的兄弟公司上海
通用的总经理一职至少更换了三次。
眼前这位身着工服和工友们上下打成一片的合资公司老总更像一个劳心劳力的创业家，
而不是心系个人前程的职业经理人。
合资车企总经理十年不动，这在中国汽车界是一个异数，除了个人的执着以外，偏远的
地势也是一个客观因?素。
自2001年中国汽车业勃发的这十年间，股东上海汽车和通用汽车的主要精力放在一二线
大城市，而他们对于中国的内陆市场完全陌生。
2002年，通用由于广州标致项目失利，而跟随上海汽车投资柳微，并没有对农村市场寄
予厚望，而是希望依托五菱的平台打造“亚洲家庭用车”项目。沈阳向《环球企业家》
回忆说：“2003年的时候，通用花了十年时间约10亿美金做了一个实验性的两厢轿车，
是一个复合材料的车，材质类似玻璃钢，是一次成型的。但是因为这种复合材料和传统
汽车在结构方面有很大的区别，缝隙厚度都比传统轿车要大。但是最后上市阶段，通用
的大佬们都觉得不满意。”
这是通用汽车试图主导并且打造经济型轿车的第一次尝试，结果以失败告终。最根本的
原因是并没有对“亚洲家庭用车”的市场需求有着充分的本土化认识，这是一款停留在
美国人对于亚洲低端轿车假想世界中的超现实产品。
在这种尴尬的情况下，上汽通用五菱只能继续专注于微型商用车市场，“合资时候我们
五菱之光是一塌糊涂，很多的问题，我记得质量问题的解决是花了四五个月的时间，当
时所有的大佬都到现场。”沈阳告诉记者，那个时候雄霸微车市场的是长安。
“当时企业的经营结果比较糟糕，非常严峻，应收账款比我们全年的销售额都要大。车
子出去了，收不回来的款太多，而且机构臃肿。为了企业轻装上阵，搞了三项制度改革
。五菱当时部门有三四十个，总监减掉了2/3，很多干部都下岗了，很多处室都减掉了。
”袁智军是上汽通用五菱负责生产制造的副总经理，公司二把手。
跟沈阳大大咧咧、粗中有细的性格不同，技术出身的袁智军，一眼看上去就是个安静的
人。有人戏称：“一个是司令，一个像政委”。这种性格上的差异，让两人形成了很好
的互补：沈阳负责跟上汽和通用沟通要资源，袁智军踏实做好后勤生产工作。
按照那时候的情形，上汽和通用对于这家在盈利边缘挣扎的车企业并没有抱太大希望，
相比而言，上海通用才是两个股东牢牢攥在手心的宠儿。对比当年和如今的巨大落差，
上汽通用五菱确是“无心插柳”的结果。
不过，通用汽车和上海汽车确实提供了强有力的技术支持，帮助柳州五菱改进了这种原
本主要是农民和小业主们驾驶的工艺简陋的农用车。此后五菱车确实变得坚固和耐用，
能够更好应对糟糕的路面。
由于此时通用中国业务的重心是上汽通用，对五菱插手不多，沈阳原来的管理和运营风
格得以维系。这种“放养”也让上汽通用五菱，比别的合资公司享有更充分的自主权。
据沈阳回忆，“05、06年正是五菱势头很猛的时候，05年开始建发动机工厂，07年开始
投产。”如同其他合资公司外方希望主导产品研发一样，2007年，当上汽通用五菱在微
车领域初露头角之际，通用又一次跃跃欲试，由股东方通用汽车主导开发了一款五菱鸿
途，定位高端微面，但因价格较高等原因，从大城市的实验室走出来的鸿途卖不过土生
土长的五菱之光。之后迅速在国内停产。
五菱鸿途的失败，让通用汽车再一次感受到了深入广袤无垠的中国内陆市场的迷茫，加
上上汽通用五菱在微车领域的超级增长，至此，上汽通用五菱“以我为主，集成资源，
共享式的研发”的模式，才真正被通用接受。
显然，这种白皮黄瓤的公司性格，是经过无数次试错换来的。很难评价上汽通用五菱到
底是一家合资企业还是一家自主企业，技术和质量是与跨国车企接轨的，但管理、销售
，尤其是产品价格有着深深的本土烙印，以及沈阳个人务实、灵活的作风。
可以这样说，沈阳领导的上汽通用五菱在通用和上汽的体系中是不可代替的，也是难以
复制的重要业务模块。
游击战术
由此，上汽通用五菱走出了一条特别的合资路线。有别于启辰等由外资方主导开发的同
类产品，宝骏也是由上汽通用五菱自己主导开发的。
上汽通用五菱销售公司总经理杨杰向记者坦承：“2003年五菱卖了20多万，已经占据细
分市场的20%，企业需要寻求新的增长点，到2006年这个问题就比较迫切了，在微型车商
用市场我们实际的市场份额已经将近一半，碰到天花板，我们也研究过轻卡重卡，最后
觉得乘用车最合适，因为股东方也有资源能够支持。”
“宝骏是从上汽通用五菱的地上长出来的，不是为了迎合自主创新，或者迎合乘用车发
展凭空设计出来的。”沈阳对外界说宝骏是合资自主品牌一直不理解，“产品开发上主
要还是借鉴参照凯越的路线，但是我们也通过学习，集成各方资源联合开发，对结构空
间、动力总成、悬挂、车身都做了很多改变，并且把凯越发现和存在的很多问题都消除
掉了。”
责任编辑：NF041(本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn 作者：沈莹)
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