中国海外扩展是不是比较成功的是不是都是奇瑞、力帆、长城这些在国内混的比较艰难的企业？
【 在 romaxy (AsRoma) 的大作中提到: 】
上汽撤资印度业务 海外战略困局待解
2012年11月14日 10:07 来源：凤凰汽车 作者：余建良
虽然上汽集团方面并不认为从与通用汽车共同组建的印度合资公司中抽资退出是失败之举，但这种官方立场并不影响业界对其海外战屡遭碰壁的观感。而且，令人费解的是，一直鼓吹大力推行海外战略的上汽，却无法经受一丝来自海外市场的挫折，这与其塑造的要成为全球性企业的形象脱节严重。
上汽撤股印度业务海外战略引人生疑
10月16日，通用汽车向外宣布从上汽手中回购了印度业务部门50%股权中的绝大多数份额，股权增持到93%。对于此举，通用的解释是“回购股权意味着公司对印度市场的发展有着极大信心”。 通用国际部总裁Tim Lee明确表示，印度市场有望在未来十年以最高的增长率领跑全球市场。反观之下，上汽集团对印度市场的判断与合作伙伴的看法几乎相左。上汽一位匿名高管在接受采访时就不再增资印度合资公司的解释是，鉴于对印度市场的盈利预期判断，“印度合资公司短期实现赢利的可能性比较小，从而影响上市公司的业绩，于是我们主动放弃了印度市场股权”。当然，如果印度业务盈利，上汽没有放弃的理由，但不专注可能取得成功的长远机会而只在意眼前的财务报表，这让上汽看上去是一家不入流且投机意味浓厚的小企业。
而且，基于通用以往在印度市场的积弱表现，当时出资与其联手进军印度时，上汽如若作为一家严谨的上市公司就应该对这样的盈利下滑风险有过预判。只在三年不到的时间便匆忙撤出，让人不得不怀疑上汽的战略眼光及开拓海外市场的决心。
2009年，上汽与通用汽车以50:50的股权结构在香港组建通用上海汽车香港投资公司，而后对通用印度公司进行收购，这种联合开拓印度市场的模式一度被业界视为中外资本联合拓展海外市场的范本。根据当时双方拟定的规划，印度合资公司将利用通用汽车在印度的品牌、销售网络、两个整车厂和一个发动机工厂，在印度当地生产并销售由上海通用、泛亚汽车技术中心、上汽通用五菱主导开发的小型和微型车产品。其实不仅是业界，上汽与通用各方也对这样的合作模式寄予厚望，通用方面甚至希冀借助上汽通用五菱的低成本制造和管理优势，可以助力印度合资公司到2012年实现年22.5万辆的销售目标(这个数字相当于彼时通用汽车在印度的总产能。现在看来这一目标在今年实现的几率几乎为零)，并将双方将来在印度的成功合作模式推广至其它市场。
上汽总裁陈虹在当时接受采访时对此也给予了高度认可，他认为一个企业如果能经受住印度市场的成本竞争的考验(印度低端市场的竞争非常激烈)，那它可以进一步延伸到东南亚，从而拥有更加广阔的市场，“印度市场就是测试企业成本控制能力最好的试验场。如果印度市场取得成功，那么印度尼西亚或者泰国就可能是双方的下一个目标。”
然而商业的任何誓约都经不起市场打击，尤其是碰上上汽这样“玩票”的企业。
正如双方向外界所极力传递的信息一样，上汽与通用在中国市场一路走过来确实已经过了十多年，这期间双方的合作也进行得非常愉快。凭借上汽的政府背景，通用享受到了在中国发展的一切政策便利，市场规模迅速做大，上汽也从上海通用这一合资企业赚的盆满钵满。但与其他外资一样，通用并未与上汽商讨过联合进军海外市场事宜。对于通用来说，上汽的价值也只有在本土才能得以体现，一旦跨出中国的国门，通用不知道这个合作伙伴还能给自己带来何种利益？对于这一点，直到2009年金融危机逼迫其实施破产保护后，上汽的资本优势才终于让通用意识到这个合作伙伴的价值所在。
可以说，是金融危机打破了上海通用这一合资企业的出口禁忌，也是受益金融危机，上汽通用五菱才有可能与通用签下技术转让协议进军印度。对于上汽来说，这无疑是一次绝佳的可以借助通用的渠道在海外积累品牌建设和产品销售方面经验。然而，不知道是无心还是无奈，与通用联手开拓印度市场的预期与上汽预想中的并不完全一样，因为“印度合资公司不能打上汽的品牌”。据上述上汽匿名高管的表态，这也是上汽放弃对印度公司股权的另一大原因。当然，对于这一点，笔者也百思不得其解，难道对于印度合资公司的产品究竟是挂谁的标，双方一开始签署的合作协议中对此没有进行过立项规定？
走出去战略艰难前行
目前看来，上汽所谓的海外战略只局限在几个非常狭小的市场，最具代表的便是英国市场。
其实，早在2008年前后，上汽便为荣威的出口事务专门成立了海外事业部，在此之前产品委员会和MG英国公司也已相继成立，主要职责就是让MG和荣威这两大自主乘用车品牌反攻英国，在其品牌诞生地实现涅槃重生。然而，时至今日，无论是MG还是荣威，海外战略仍无法破冰，这给上汽拓展海外市场的积极性造成很大打击，导致整个集团对出口业务都信心倍减。双龙并购的失败，再加上印度市场折戟，恐将对上汽的信心进行更进一步的摧残。
在整合MG和荣威品牌后，上汽便开始发力英国市场。目的很明确，为这两大品牌寻根溯源，如果能在英国实现复兴和重振，将会极大地强化品牌形象，提升品牌力，如此一来对在国内的推广也会有明显的带动和促进。但在海外市场拓展上缺乏系统规划和战略眼光，以及松散的体系竞争力，上汽要达成所愿，其难度之大可想而知。
英国汽车制造业协会(SMMT)公布的年度汽车销售统计数据显示，2011年全年MG在英国的销售业绩为360辆，所占市场份额为0.02%，而同期定位小众化的跑车品牌玛莎拉蒂的销量都达到了388辆，MG的这一业绩仅在莲花和双龙之上，后两者在去年分别实现了329辆和194辆。这样的数据表明，如今的MG已经不再是过去的MG，其拥趸已经难觅。历史上，MG汽车俱乐部(MG Car Club)的会员总数在辉煌时期一度超过百万之众，是全球规模最大的单一品牌汽车俱乐部。而今该俱乐部的全球会员已缩至三万余人，这是MG沦落的最写实的注脚。此外，MG被转手出售后在英国已经有十多年没有推出新车型，很多年轻人甚至都没有接触过这个品牌。跨度如此之久的市场断层，复苏一个严重老化的品牌往往比新建一个品牌需要付出更大的努力，上汽在这方面不是行家里手。
在海外市场的接连碰壁，以胡茂元为首的上汽领导班子为了企业经营的平稳过渡，亦不想再节外生枝。如此一来，旗下几大合资公司的不错盈利让“懒政”风气在上汽高管队伍开始蔓延开来，很多时候一些高管异想天开的思维逻辑层出不穷。
上海通用在金融危机尚未褪去的2010年，曾对赛欧实现过小批量出口，这让上汽有关高层一度觉得，整个世界经济形势如果短期内难以恢复，上海通用的出口潜力很可能会迎来一次大的爆发。得出这样判断的理由是，上海通用与通用在欧美的几条生产线，除了工艺和一些参数设置上略有差异外基本完全一致，简单地说就是通用如果在欧美哪个国家的生产成本过高，完全可以关掉当地工厂，以中国合资企业为生产基地，如此一来，上海通用便可通过通用的销售体系进入全球市场。而有意思的是，2009年，美国政府及UAW(全美汽车工人联合会)既已否决了由上海通用生产并向美国出口小型车的方案，以致于现刚刚离任的甘文维在当时面对国内媒体不得不多次解释，“通用汽车在中国的重点仍然是继续生产满足中国国内消费者需求的汽车产品”。不管哪国政府或类似美国UAW这样的组织，都不会轻易关停本地汽车产能，因为这直接关乎当地的就业率和GDP，通用想关掉持续亏损中的欧宝工厂也都受到了重重阻力，作出了各种承诺方被允许延后几年再关停。
鉴于这样的背景，上汽通用五菱突破了传统意义上单纯的产品出口，实现了产品输出、管理团队输出和业务模式的输出，并且在知识产权费用上，在本土企业中首次实现通过自身产品获取技术转让费，实属不易。对于这样非常不错的商业模式，上汽却没有继续坚持印度公司的合资经营，作为上汽通用五菱的大股东，情何以堪？
据有关媒体报道，在放弃增资印度合资公司后，上汽的海外业务已经全面启动。上汽通用五菱除了与通用合作发力印度市场外，也将同时在在海外市场建立合资公司，发展自己的品牌和渠道。有统计数据显示，截至今年8月份，上汽通用五菱已经开拓了中南美洲、非洲、中东、东南亚等近40个国家和地区的海外业务市场，到2015年，其出口销量目标锁定在20万辆。此外，MG已在泰国建厂，最快预计明年即有产品下线。上汽的商用车品牌MAXUS大通，也在积极配合上汽的海外战略，该公司发布的海外业务 “十二五”规划目标是在5年内海外销量达到公司销量的20%。但笔者认为，现阶段上汽的海外拓展如没有清晰的战略目标，以类似在印度的考核指标进行考核的话，那么所有的海外战略都将有可能会因为任何挫折和打击而功败垂成。而MG和荣威这两大乘用车品牌没有在国内市场夯实根基，要想“走出去”，道路充满荆棘。
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