在这场金融危机之中，美国的两大汽车制造商倒闭了，而丰田也陷入了市场低迷的困境，在管理学界及业界都在关注丰田如何应对危机的时候，关于丰田的质量和信誉问题也风卷云涌。
先是不断发生的大规模召回事件，召回事件众说纷纭，有人认为是丰田汽车的质量差，也有人认为召回是正常事件，甚至有人由此质疑丰田生产模式是否有问题。
丰田究竟怎么了？其为世人所称道的生产模式是否还应该坚持下去？
丰田汽车行销全球是因为其给消费者这样的印象：优异的质量、美观的设计以及省油。而这些都来源于丰田生产模式。
丰田被认为是20世纪70年代后被研究、被学习最多的企业，在学术界1977年发表第一篇关于丰田生产系统的文章以来，学术界从没有间断过对丰田生产系统的研究，学术界涉及的研究范围之广，几乎涵盖了管理学的所有领域、甚至包括经济学和社会学领域。而1990年 MIT的教授出版《改变世界的机器》一书后，丰田生产系统更是为全球的学术界和企业界所熟知，也成为所有制造企业的典范。
丰田生产系统的两个核心支柱是准时生产和自働化。准时生产的意思是按需生产，消除一切浪费。自働化的意思是防止一切错误。而要实现这两点丰田通过几十年坚持持续改进，不断优化，从而构筑了一套复杂的系统。持续改进被认为是丰田生产系统之魂。而丰田生产系统的目标也归结为一点，那就是通过持续改进，始终追求理想化的目标。而这正是日本管理思想和欧美管理思想的关键不同之处。以丰田为代表的日本管理思想把最终理想的境界设定为追求目标，比如零缺陷、零库存、一个流等等，而不过于注重短期利益。换句话说，为了理想目标宁肯舍弃短期利益，而且尽可能抛弃一切权宜之计。很多企业在学习丰田管理模式的过程中，都因为初期的效率下降而放弃。与日本管理思想不同，欧美的管理思想特别强调“权衡”，换句话说就是为了实现短期利益最大化的一种权宜之计的优化方法，而这与美国的华尔街文化是相关联的，当然也符合凯恩斯的思想，在长期，我们都已经死了。
然而召回事件说明丰田自身离自己设定的理想目标还有差距，当然按照丰田的管理思想，差距是始终存在的，而追求永不停止。但是刚刚暴露出来的在美国隐瞒汽车问题的事件如果是真实的（丰田被指控隐匿三百起翻车事故陷入信誉危机），那说明丰田也并没有始终坚持自己的理想。这似乎应正了中国人的一句老话：无商不奸。这似乎也说明了，无论是企业还是个人在利益诱惑面前，坚持真理是如何的困难。在美国的“权衡思想”似乎又一次占据高地的情况下，我们还需要理想吗？
丰田家族的丰田章兰上台后，也意识到丰田过去为了追求行业第一的目标而忽视了质量问题，而要改变了追求行业第一的发展战略，收缩业务，提高质量。那么丰田章兰能够拯救丰田吗？
如果丰田真的倒下了，还有哪个企业能够站起来代表丰田管理的思想继续前行呢？
我希望我们中国有企业有这样的追求。
关于丰田模式背后的科学原理我在拙作《做事的科学：细节与流程》中用浅显的方式做了较充分的阐述。
龚其国，中国科学院研究生院管理学院副教授。对丰田管理方式有极大的兴趣，从清华大学经济管理学院攻读博士学位开始就研究丰田生产系统至今，与现在绝大多数学者以及企业界认为丰田管理方式根植于日本文化的观点不同，他认为丰田管理方式建立在科学原理基础之上。国际上不同文化的企业学习丰田受挫往往被归结为文化的原因，而在龚其国看来，这实际上是没有理解其背后的科学道理，而这些道理并不深奥难懂，他希望向企业界传达这样一种认识，为企业界贡献力量。
目录
写给读者
推荐序：一年实践，感受质变
前言：萧条管理学
引子
中国企业家为何不自信？
中国人为什么这么忙，而效率这么低
中国人为何效率低？——金融时报专访（原文有删减）
第一篇 明道
——“利滚利”的科学思维
细节是砖
流程是架
用科学的思维
建“利滚利”的大厦
1 细节：生命不能承受之“轻”
 细节很重要，忽视细节可能会付出生命的代价。
2 管理者的观念：结果导向与流程导向
 只问结果的管理会助长管理者逃避责任。
3 做事的流程：认识每一个细节
 只有认识每一个细节，才能管理每一个细节，流程管理是管好每一个细节的不二法门。
4 授人以渔：创新与模仿
 教育与读书的根本目的是授人以渔。
5 观察流程：从老总到员工
 老总和员工在流程上目标一致。
6 管理中的科学精神：泰勒对诸葛
 敢于怀疑司空见惯的事情，就是科学的精神，科学不是高高在上。
7 管理与科学的复利：企业壮大的秘密
 科学管理的“利滚利”。
8 思考的技术：如何解决复杂的问题
 解决复杂的问题需要深入的思考，深入的思考需要方法。把简单的问题复杂化是为了找到分析复杂问题的简单规律。
9 一切都是服务
 服务向制造取经，制造向服务取经，制造变服务。
10 办公室工作的革命
 老经验需要新思维！
第二篇 求法
——“利滚利”的基础：做事的规律
科学思维是源泉
简单法则不简单
变动让你心胆颤
管理流程是挑战
11 做事与排队
 从排队中寻找做事的规律。
12 理发店的简单排队规律
 观察从简单开始。
13 复杂流程的简单排队法则
 复杂世界蕴含简单规律。
14 简单法则看沃尔玛成功之本
 简单法则，老板的法宝。
15 简单法则下的企业整体与细节
 法则虽小，却贯穿企业自始至终，从上到下。
16 木桶法则：短板制约
 木桶有一块短板，其他的板再长也没有用。
17 变动性法则：移动的短板
 “变”是世界不变的本性。
18 变动性：破解刘永行的困惑
 索罗斯说：我不怕风险，但是我怕不确定。
19 蝴蝶效应：变动惹的祸
 一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能引起两周后美国德克萨斯州的一场飓风。
20 差不多先生传
 “差不多”要了命
21 管理需要看得见的手
第三篇 优术
——“利滚利”的方法：基于做事之法的经营之术
法则简单作用大
举一反三想办法
标准趋同与混同
管理变动科学化
22 标准化——消除变动性
 标准化思想是最重要的工业革命思想。
23 趋同法：流程均衡——消除木桶的短板
 流程均衡变动小，提高效率浪费少。
24 趋同法：分类——同类变化少
 分类是人类思维的起点，分门别类既是认清事物的方法，也是提高效率的法宝。
25 安全法则：防止变动之祸
 防止变动之祸，就要多加准备。
26 混同法则——化解风险
 大家都买保险，个人的风险化小，保险公司还赚钱！
27 地点混同——集散成池
 点多、事繁、心烦，点少、事简、费减，地点混同，多点变少点，降低风险。
28 产品混同——化多为少
 类多变动大，类少变动小，产品混同，化多为少风险小。
29 提前期混同——既少又近
 分销中心好，库存减少还近了。
30 流程混同：延迟差异化——又多又快
 顾客要求又多又快真烦恼，办法其实不难找，前面相同后面不同，相同则快不同则慢，不同部分尽量往后靠。
31 洋快餐的秘诀：简单的法则！
 快餐经营真奇妙，味道营养非首要，快字当头决策好。
32 包子文化与汉堡文化
 包子包而封闭，汉堡开而自由。
33 直销：为何不要分销商？
 直销策略虽然妙，管理能力要求高。
34 阶段式改进：被动进步
第四篇 立势
——“利滚利”的精神：持续改善
乌龟法则是科学
乌龟法则树信念
乌龟法则练精神
乌龟法则立优势
35 乌龟法则——卓越运营之根本
 乌龟和兔子在科学管理中重新赛跑，乌龟还是赢了！
36 乌龟法则的忠实践行者：丰田
 哈佛商学院教授：丰田是迄今为止被研究最多和被学习最多的企业。
37 乌龟法则应用：5S——基础工作
 5S是减少变动性的基础工作。
38 乌龟法则应用：看板——暴露问题
 暴露问题，才能解决问题。
39 乌龟法则应用：丰田DNA
 丰田DNA看似简单，理解其中的逻辑却不容易，本书作者突来灵感，揭示其中的奥秘：暴露变动性然后消灭它。
40 乌龟法则应用：快速转换法
 丰田每年缩短准备时间56秒，每年以12个月，每月以20天计，每天缩短时间0.23秒，您能象丰田一样坚持几十年吗？
41 乌龟法则应用：自働化，非自动化
 机器是人的延伸。
42 乌龟法则应用：可视化
 能看见问题才能发现问题。
43 乌龟法则应用：持续改善——主动进步
 持续改善是丰田之魂。
44 灵活的工作场所：以变应变
 二郎神七十二变，我孙大圣也七十二变，你变我就变。
45 质量观念：站在道德的高度
 质量就是生命。
46 流程变动性——质量
 流程变化越大，质量就会越差。
47 关键细节的质量：多次检测
48 了解企业运营水平：30分钟足够
 观察不仅靠眼睛，还要靠脑筋。
第五篇 战略
——从细节到战略的思维
细节与战略
哪个作用大
千万别打架
他们是一家
49 从战略到细节——平衡计分卡
 化战略为行动
50 每天的战略——从细节到战略
 细节体现战略
51 卓越的管理者是如何炼成的？
 三天至少发现50个问题并解决。
52 榜样中国人——许振超
 日本人行，中国人同样行。
53 十年法则：婴儿打败巨人的战略
 10年积累，成就卓越运营，铸就长久优势。
第六篇 素质
——素质是效率的基本保证
国民素质老生谈
一晃就是一百年
经济腾飞不要傲
把事做细大家好
54 国民素质——从交通说起
 国民素质不高，付出的社会成本就高。
第七篇 游戏
55 变动性体验游戏
56 风险混同游戏
57 乌龟与兔子游戏
58 看板游戏
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