三、 相继离职背后
[小标题] 技术管理者
或许是命运的巧合，2006年，韩志玉、许敏、赵福全先后离开他们归国后服务的第一家本土汽车公司，成为中国汽车海归三个典型的离职案例。
这些人的离职原因一直不明，但是从许敏的离职或许能够感知到其中一些线索。外界能够察觉得出的原因 就是许敏先前所领导的奇瑞汽车工程研究院已经被分成数块，许的权力被大大削弱。奇瑞汽车公司董事长、总经理尹同耀曾经这样告诉《汽车商业评论》记者：“知识分子，不懂管理。”难道真是“知识分子，不懂管理”？
一些本土汽车企业领导者也向《汽车商业评论》表达了类似的观点。他们的意见可以另外表述为：既然汽车海归们回来报效祖国，那就在具体的实战岗位上发挥其作用，不需要也不应该谋取什么职务。他们应该是科学家而不是管理者。
对此说法，本刊寻访的所有汽车海归都持不同意见。许敏认为中国人有这样的思路并不稀奇。离开奇瑞后，他回老家。一位老人对他说：“许敏你好好干，一定要拿诺贝尔奖，攀登科学技术的高峰。”许敏无法跟老人言明他的所作所为。
他解释说：“我所干的不是居里夫人那种做法，不是杨振宁那种做法，不是中国人所说的发明创造。不能因为我学发动机的，就一定要自己在实验室里研发出最好的发动机，不能因为我学发动机的，你就可以找我听听这个发动机的声音是否正常。不是这样的，我是那种组织一帮人把一件事情干成的人。”
许敏将海归们在中国汽车公司研发中的作用描述为技术管理者。他说：“没有人可以把发动机从头到尾一个人设计出来，其中的门门道道，都让你知道得清清楚楚。我们本身是一个技术专家，更重要的我们是一个技术管理者，我是组织一个团队怎么分析问题，怎么解决问题，怎么去一步一步把这个东西做出来，做完以后怎么达到这个效果，这是一个技术管理过程。”
如果这样，中国汽车公司凭什么需要这些汽车海归呢？中国本土人士不也一样可以组织开发吗？海归们的理由是，汽车研发部门非常之特殊，它的领导人不是管理一个个简单的劳动者，而是必须对产品的研发流程和规范精通，不是任何人都可以去做的。许敏这样解释：“在我们所创新的产品、所开发的产品上面，我们没有任何单项技术超过国外。我们所讲的自己开发，不是我们蒙着头在家开发，也不是我许敏把整套图纸、整套技术带进来教人家怎么开发，我们是花了巨资请人家外国公司带着我们团队一起开发。我知道这个过程，应该怎么跟外国人谈，怎么样去开发他的技术，怎么样组织团队去吸收他的技术,怎么样不被他们蒙。我们就起了这个作用，这个作用比个人的技术要大得多。”
上汽集团副总裁汪大总的例子或许能够说明这个情况。他1985年进入通用汽车，先后在研究中心和系统工程中心工作，并出任过决策与设计方法部门经理、产品开发部工程总监等职，由此，在整车设计开发和系统管理方面积累了丰富的经验。“汽车开发，我很多部分都经历过。”他说。
但是，现在回国的大部分海归可能没有汪大总这样在汽车研发各领域都有涉足。祁国俊的回答是：“那我就这么说啊，我没吃过猪肉但我见过猪跑吧。我们中国人是很聪明的，我们天天跟他们开会，知道他们一套一套怎么去弄的。不就这么简单吗？”邬学斌在回国前努力参与汽车研发的各个会议也说明了这个问题。
在此意义上，许敏希望澄清外界对海归的误解。他说：“如果把每一个从海外回来的人都认为是很强的干技术活人，而且他们希望雇一个高级干活的人回来干活，比如说我回来干活，我就会做我的发动机燃烧系统的开发。但是实话说，我干的东西，奇瑞10年也用不上。”
确实，仅仅一个人做技术工作，其所发挥的作用非常有限。许敏的同学赵福全颇为幽默地说：“你让我自己去造一个发动机，你说我是能画图还是能做试验啊？如果你叫我去画两张图，一天就够我忙的了，那你不觉得这成本太高了？如果具体的技术工作都从国外招人，那么中国劳动力成本低的优势将大打折扣。”
事实上，中国本土汽车公司所有开发创新的产品也并非是单项科学技术上重大突破式的创新，也不是诺贝尔科学奖成就意义上的突破，而是能够沿着国外成熟汽车公司的开发路子，开发出自己的汽车产品。许敏说：“这些在国内的大学生，知道了开发手段，知道了开发方法，知道了诀窍，最后的结果比你自己干的都要好。”
[小标题] 使命是否完成
“海归能带给企业什么？你不要想海归能把你这个企业从困境中拉出去。海归到你那里，能够把一个团队给带出来，把一个理念带进来，把一个系统建立好，把一个流程理顺，这才是海归的意义。”一些海归如此感叹，“怎样用海归？这是国内企业最应该反思的。”
除了否认海归这样的意义之外，《汽车商业评论》在采访中感觉到，有汽车公司还认为，自己已经通过海归顺利完成了研发的这种标准流程或者必要的路径。
或许有一定道理，许敏表示：“我觉得在奇瑞这个平台，我已经做到最大了，我已经没有什么新东西给它了。从中我也学到了我要学到的东西，我也得到了我所能够得到的东西，我不能再往下走了，我必须撤到一个更高的平台，做更大的事业。
然而相当一部分海归认为，即使是做得最好的中国本土汽车公司，他们的自主创新道路并非已经完全铺就，海归们个人的作用实际还没充分发挥。
一位不愿具名的海归告诉《汽车商业评论》：“我们只是做了短短的时间，刚刚把企业引上路，他们就以为汽车开发不过如此，就洋洋自得，其实还早着呢。那些员工从完全没有研发能力到刚刚开始稍微有点样儿，你企业领导就觉得好多了，比他们发展的时候好多了，就觉得很好，那是危险的想法。”
不能否认，一些汽车公司已经建立了一套合乎规则的开发流程，有了一定的开发能力。但是，一个硬币总会出现两种情况。流程所指示的是正常情况下应该做的事情，但是事情本身并不总是按正常情况发展，总会有异常情况出现。异常情况发生后怎么处理好，体现的是研发团队各级领导的更高水平，靠得是他们在实践中长期积累的经验，而这并非随便一个技术管理者所能够拥有的。
这位汽车海归深有体会地讲道：“流程归范都有了，出现了不一致的异常情况，你处理得好，即使偏离了航线，还是很快能回到正常的轨道上来。你不知道怎么处理，你可能就越走越远。当这个事件变成烂摊子时候，就感到束手无策；当束手无策的时候，可能就干脆放弃。就是这个过程。”
他给《汽车商业评论》举了不少例子来说明这种情况。这位海归先前服务的汽车公司，车门的密封性问题一直不能解决。表面上看起来，这是个非常简单的问题，但是有人搞了2～3个月也不能解决。眼看着就要被罚款，这位司职研究院部门领导的海归，让人准备两辆样车，一把油泥等很少的几件东西，两个小时就把问题解决。
“这是一个诀窍问题。”他说，“新车正式投产前要做的工作，要做得试验还很多，也就是说要碰到的问题也还有很多。他们以为新车有了大模样，就能够重复以往拷贝的套路，几十个人敲敲打打就可以上市，那绝对是会出问题的。因为以往拷贝车型，那是建立在成熟的量产车基础上，现在不一样了。如果胚胎里出现问题，那么就非常麻烦。”
由此可以这样理解：如果一个本土汽车公司希望以后的发展方向还继续或者倒退到低水平重复的老路上， 那么把整个研发的规范和流程全部打破都没有关系。但是如果它要是做高水平的正向开发，要真的向世界汽车列强挑战，则必须要老老实实按照规范和流程，在大量有经验汽车海归的指导下，积累各种经验和数据。
“企业的核心竞争力不是产品，而是人。搞一个车子，按照现在的做法，一般情况下三年就一定出来了，绝对不会有问题的。但是如果人留不住，真正有水平的人留不住，企业未来的答案就不言自明了。”不愿具名的一位海归不无忧虑地表示。
这些海归通过《汽车商业评论》呼吁：“一些中国的汽车企业家，必须摆脱狭隘的目光，狭窄的胸怀，不能把人当什么东西利用，用完了就扔。人不是一个简单的人，他们本身在不同的阶段，会出现有不同的效果，绝对不能急功近利。当然，可能他们确实看不到我们能够有更大的贡献，确实看不到我们个人的作用还没充分的发挥，只是考虑到成果马上出来，就太急于把成果抓到他们手中。”
[小标题] 还需适应水土
2006年初，美国汽车工程师协会通知韩志玉获得了院士称号，希望他回去领奖。“我认为这个获奖对我个人来讲是一种成就，对长城汽车来说也是一种成就。”于是他希望前往底特律，但是不知何故，董事长魏建军不准他的假，即使用休假的时间去也不行。韩志玉还是去了，最后酿成离职事件的导火索。
2006年4月15号，韩志玉正式离开长城汽车。行前，董事长魏建军给他发了一个短信，表示对于这个事，他还要反思。韩志玉也给他回了一个短信，“我认为，这对双方都是损失，都是遗憾。我走的时候，长城高层一再挽留我，但还是因为一些理念上根本的分歧，我决定还是走吧。”
而北汽福田邬学斌的故事却是另外一种模式。今年6月，他的大女儿上大学，他的爱人才来到北京居住。“我太太没来之前，公司非常照顾我，去美国的业务，能够沾上边的，都尽量让我去。有一次我们到美国去。没办法到底特律，我太太就带着女儿，开车两小时和我们见面。王总当时也在，非常高兴。”邬学斌告诉《汽车商业评论》：“作为我的老板，他非常了解我的个性。我们沟通交流、兴趣，都是一致的。我只认为我的天地有足够大，就可以了。”
海归们各有各的故事，劳燕分飞的故事却是大家不愿意看到的现实，但是为什么今年频出类似的情况呢？ 有业内人士对《汽车商业评论》如此分析：“尽管海归是技术管理者，同样也涉及管人的问题，涉及到同方方面面关系的协调，特别是同上层领导的关系协调问题，但他们一定缺乏在中国公司的这种管理经验。”
在福特有过管理经验的韩志玉坦承，大量的海归在国外都没有处在真正的管理岗位上，或者仅仅处在较为底层的管理岗位上，他们确实存在着没有管理经验这样一个现实。这些人很聪明，他们可以把在国外接受的管理理念，运用到中国自己直接主导的管理体系中。但是实际操作，特别还是当技术研究院第一把手的时候，可能就不能运用得当。
更为重要的是，由于中国的国情，中国的管理跟西方国家的管理还是有本质区别。西方管理是以数据说话，中国管理还是以人的感觉说话。韩志玉说：“中国的管理，有关系学在里面。海归习惯国外那种规规矩矩的管理，他用西方的管理方法管中国的员工就不能适应。海归分子回到中国来，在大陆这块土地上要真正成为一个优秀的能招呼千军万马这样的人不多，大量的人还是确实需要一个锻炼。”
在这个意义上，有海归表示：“我们海归也一定要反思，海归回来为什么人家有意见？从当初很信任到现在分崩离析，这里面到底出了什么事情？一个骂‘海龟’，一个骂‘土鳖’，走两个极端，都不好，最好是能够中和起来。”
“老板请海归回来不是当先生的，我们要牢记这个概念，我们是被他雇佣的，他是老板。因为他是老板，他说行就行，他说不行就不行，他说支持你就支持你，他说不支持你，整个公司就反对你。”
祁国俊深有感触地说道：“再比如我们海归喜欢提几套方案让老板做选择题，而国内领导喜欢做填空题，这样才显得有水平。中国很多事情不能说，或者必须在恰当的时候以恰当的方式说出来。显然，我们还是严重的水土不服。”
也有一些海归从目前的离职事件中得出这样一个结论：一些中国汽车企业包括其他企业，对待海归，实际不仅对待海归，对待所有的员工都存在着短期雇佣的心理，不树立员工的忠诚度。“雇主跟雇员不是建立长期利益的关系，而是今天用得着你，就用你。老板说，研发就是一层纸，一捅就破。但关键是这层纸，我是花了20年的积累捅破的，一旦捅破，你就一脚把我踢开，那么我宁可不把这层纸捅破，最后呢，大家的工作积极性就没有了。而我们是宁可做有效的工作，也不会为了位置做无效的工作，结果大家慢慢就走了。”
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