创业公司应该如何正确使用OKR？

2013年，Swipely员工数量从30名骤增至80名。团队成员迅速扩大，原有的团队成员也被重新调任至不同的团队，不少的成员都有了新的职位和新的职责。随着公司规模不断壮大，公司在企业文化、生产力以及各方面的一致性等方面备受严峻考验。在员工数量突破50人后，CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）就认为，必须要通过某种管理方式，使团队成员心往一处使、劲往一处拧，并不断地推动公司进一步发展。

安格斯最后采用了广为人知的OKR目标管理法。这套方法最初由英特尔公司制定，但如今被谷歌广泛采用。在谷歌，OKR要求所有员工将其主要工作职责描述清楚，同时须量化相关工作任务（比如业绩成果）。这套方法可以让公司上上下下所有人都找到自己的工作职责和目标，同时可以通过分数进行相应评估。

但安格斯认为，除此之外，他必须还要根据企业自身情况再加入一些创新元素。安格斯在1996年作为最年轻的员工加入著名通讯公司网景（Netscape），曾参与过Mozilla项目，并作为联合创始人创立了声控自动化公司Tellme Networks。过往经历告诉他，要通过某种管理方式在公司内部实现变革，并不是一件容易的事。

因此，在安格斯眼中，OKR也不仅仅是一个目标管理系统。除此之外，OKR还要作为一种沟通媒介，让全体人员齐心协力，在良好沟通的前提下朝着共同目标一起奋斗。简言之，OKR成了企业文化的一部分。通过OKR管理方法，Swipely公司也快速实现了跨越式发展，并打破了原有的销售记录，实现超过10亿美元的营收。
--
FROM 120.244.32.*