- 主题:科研圈有问题的是人，不是制度
【 在 zukerG 的大作中提到: 】
: 在美国待过多年，又回国多年。越发觉得不是制度问题，是人的问题。你对院士、权威的态度决定了这个圈子的生态。
: 美国科研圈是：你算个XX，我做我自己的，我要是把一分钟浪费在跟你玩虚的算我输。
: 中国科研圈多数是：科研就是一碗饭。为了这碗饭，你让我吃屎我也给你表演几口。
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美国主要还是经费来源多样化，而且美国没有教育部把学校分成三六九等，然后再按照三六九等去分配经费。
哈佛的EE不大行，奥本大学一样有牛人，虽然美国大学也有寡头，但寡得还没那么厉害。
再就是美国整体的大学老师收入也就是平均水平一般般，学校拿的钱肯定饿不死，但不至于大富大贵。咱们这边的帽子收入其实都超过了美国大学的平均水平。
美国人或者说西方科学世界还是启蒙比较早，大几百年下来之后，对科研体系的管理都有一套基本的认知，比较重视整体科研生态，大大小小的门类干什么的都有，而且科研类似于行会，每个学会都有自己的一套评价体系。
西方科学世界政府并不承担科研成果评价的功能，而且把这个权利交给了学术界自己，各个学会评自己的，而且评价都是提名制，而不是申报制。好处就是学会自己评，大家都是行内人，不大会闹笑话，坏处是这个圈子极其依赖圈子内人员的道德水准，如果烂了那就是烂了，当然烂了，大家的饭碗也就砸掉了。所以，基本还能有点底线。
我们国家就是因为时间太短，积累不够；建国到66年以前，国家也没有什么钱搞科技，能建个基本的工业体系就是万幸了，科技基本都是服务国家重大项目的，需要维护国家安全，所以从国家层面一直有这个集中力量办大事的惯性，但集中力量办大事，主要在集中力量的方式，而不是徒有形式。美国的阿拉莫斯也一样是集中量办大事，但办完了人就各回各家，各自干各自的；咱们就是各自干各自的，然后名义上在一块集中力量办大事。
科研需要的是管理机构的扁平化，靠着从业人员的自律和志趣自然演化；国家如果想集中力量办大事，就是采用集中抽调、集中资源、赋予参与人超额红利下的激励。为什么说公司在一些工程领域有优势，就是因为公司作为一个大的实体，可以为了一个目标集中资源，人员和资金的流动更加灵活。像华为的极化码研究领域，就是短时间集中了大量的人力物力去做，做完了之后，可能参与人员有得又做别的去了，高校是做不到这个事情的。矩阵式的管理架构，学校是完全不具备的。
俺们也合作了不少企业，华为真的是标杆，华为其实就是一样保准的美式管理流程的企业；但这种美式管理流程是移植不到学校里的。华为也是中国人，也有大企业病，也勾心斗角，但管理体制保证了他的发展。华为的FELLOW需要给所在部门贡献70亿美元的销售额才能坪上，5年需要一考核，考核不过就不是了。华为北研所的所长叫所长，但其实他要带个小组，也要做研究。我觉得这都是体制保证的。
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FROM 223.72.68.*
【 在 wilth 的大作中提到: 】
: 赞。
: 但是他们难道不需要写指南？写指南的时候是不是也有夹带私活？写指南这些人是怎么找出来的？
感觉指南都是行内人写的吧，而且指南的撰写过程估计也比较透明，你写一些云里雾里的，估计下次就不让你写了。
像那些美国国家重大需求的指南，例如国防方面的，就是管这个事的参谋一个人说了算。
我大概10年前的时候，看过美国国防部的一个关于陆军单兵地面卫星终端的技术研发招标，类似于咱们这边的型号研制项目吧，经费额度是3600万美元，对申请书的要求是14页A4纸。后来我还查到了，最后是Inmarsat中标。
原因我觉得是这样的，对项目本身的评判并不需要很大的一个专家组，而是需要高度的专业化，这样才能降低流程所需的冗余。咱们这边默认是1万块钱1张纸的申请书，你算算这种千万体量的项目申请书要写多少张纸。
我们这边把大量的时间和精力放在把技术给外行人讲清楚上面，而不是让内行人更好的工作，整个系统的沟通成本和效能非常低下。正是因为这种低下，才催生了各种裙带关系，因为裙带关系会降低沟通和管理成本，听上去很诡异，但分析上却又非常合理。
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FROM 223.72.68.*
【 在 windferry 的大作中提到: 】
: 任总说过，对待企业不能有意识形态的偏见。要学习其他人的优点长处。
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任总既不懂技术也不懂管理，但任总懂战略。
任总是咱们国家企业家里面的异类，他几乎完全规避了在中华文化圈内所有企业家会犯的毛病，建立了一个商业帝国，为我们国家的高端科技企业树立了一个成功而且完全可模仿的范式。
其实如果任总能当科技部部长，就挺好的。。
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FROM 223.72.68.*
【 在 wilth 的大作中提到: 】
: 问题就在这里，我们也有时跟踪国外的这些项目，比如darpa，nasa这样的大型机构，感觉他写的也很细了，比如有个项目，也是写分多少阶段，多少钱，每个阶段需要达到什么目的，准备找几家来做。感觉和国内差不多。所以我很好奇，他写这些如果不事先勾兑过，这些东西能不能做出来他心里怎么有数？如果勾兑过和国内又有什么区别？
勾兑肯定是要事先勾兑的，每个国家都一样，干活的就是那么几家。
他们应该还是管理者，例如DARPA和NASA高度专业化，管理者本身就是学者，学者和管理者可以身份自由切换，保证了高度的专业性。
像DARPA那些参谋们，可能30年就管一个领域，里面的技术都非常清楚，你也哄不了他；他大概看看各家现在真实的研究水平，就知道后面5年能干点啥了，提个指标，你们各自奔着去就完了。
我以前看F117开发历程的时候就非常明显，隐身立项的时候，大概美军最高水平是RCS1平方米，DARPA的设想是再低1个数量级，洛克希德压根一开始就不在开始入围的4家里面，但他也知道了这个指标。臭鼬的主管当时是班.里奇，他知道了这个事，就开会问自己的开发人员能不能干，开发主管好像叫奥布莱恩，说我看过个俄国人的论文好像能解决这个问题，先写个仿真程序试试，就是这么弄起来的。一开始，DARPA也不给钱，臭鼬从公司董事会要了一笔钱，自带干粮搞这个研究，一下子指标压了2个数量级。但DARPA那些老油条们也稳得很，也没有把隐身这事全压在洛克希德一家身上，而是在一定程度上，在基础原理和技术方面，要求洛克希德做了一定的共享，诺斯罗普后来也迎头赶上，弄出了B2。
咱们老祖宗有句老话，心术不正，则眸子眊也。心理的想法歪了，眼睛就瞎了。
体制能保证在位的人不歪心思，这体制就是成功的。
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FROM 223.72.68.*
【 在 leafye 的大作中提到: 】
: 他们每个Program Manager手下都有好几个人专门搜集意见和文献。如果这些算勾兑的话，确实有。而且他们还有一些内在的不通过竞争的方式批钱的一个机制。但是奇特的是，即使这个过程，你也需要用你的专业能力去打动program manager。因为PM也需要给他们的领导交差，他们把这个项目给了不称职的人，他们就拿不到数据向领导汇报。那么他就可能没有办法启动下一个项目。
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同意，专业性是第一位的。
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FROM 223.72.68.*
【 在 wilth 的大作中提到: 】
: 说得好。我也跟过darpa和nasa，以前读博士的时候也参与过指南，感觉国内写指南的也是很专业，管理也都是相关专业，也都是行业精英。问题主要是1评审制度，国内评审请专家什么的，很多都被提前打听到了；2指南带偏向性，很多指南中故意夹带私活提高门槛。
: 按照你说的是我觉得区别是1管理人员要稳定；2要容忍失败3多选几家要有竞争机制
: 还有什么措施？
我觉得管理人员要稳定，而且要高度专业化。专家库其实就是个很不靠谱的事情，专家库的标签还都是自己填写的，根本就保证不了专业化。
我觉得专业化评委的遴选是良性科研评审的第一步，但这个也最难。
还有就是专业化之下众生平等，院士也没有特权，不过这个我觉得还是免了，现在也做不到。
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FROM 223.72.68.*
【 在 leafye 的大作中提到: 】
: 前面有人说了，管理人员的专业性是关键了，唯项目论。
: 其实DARPA的评审从程序上没有那么的公开公正，基本就是PM说了算。所谓的专家评审都是走过场，给PM背书而已。讨论会之前PM已经有了结论给哪几家。
: 但这里也有一个问题，往往最后能够拿到项目的也都是大组。DARPA的项目很少是一个普通实验室能做出来的。
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感觉大组其实也没什么问题，能拔脓的就是好膏药。大组其实也是为技术本身服务的，咱这边的大组好像就比较呵呵了。
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FROM 223.72.68.*