www.cnpension.net 2008-11-24 09:50:24 环球企业家 于欣烈
2007年6月，安聪慧差点第四次丢掉了浙江吉利汽车有限公司总经理的职位。此前，由于各种原因，今年38岁的安聪慧已经在这个职位上历经三上三下。
但历史没有第四次上演，安聪慧得以继续留任。不过这次风波促使他开始反思自己的管理风格。当时，安聪慧将整个管理团队召集在会议室，希望他们把对自己的不满表达出来。略微沉默后，一名资历颇深的副总经理率先把抱怨爆发出来。与会者们拒绝透露会议的具体内容，但可以确定的是，在随后2个多小时的会议中，安聪慧一直安静聆听众人对自己的指责，并无反驳。而在会议结束后，安聪慧做出惊人之举：兴冲冲地带着管理团队开怀畅饮。此后，素以行动快速著称的安聪慧决定再次改变自己。
这位完整经历了吉利在汽车业务上从无到有过程的年轻高管，曾在该业务初创时期立下赫赫战功。他所执掌的宁波生产基地如今已是吉利最重要的整车制造工厂，肩负该品牌销量冠军自由舰和转型旗舰产品远景的生产。在今年汽车市场增长放缓的背景下，吉利汽车前8月销量比去年同期增长27%，其中，远景的销量增长超过100%，成为吉利逆势而上的最强劲引擎。
但就个人履历来说，这绝非一个少年得志的励志故事。在这家被视为行业黑马、拥有一位颇具争议的董事长的公司，安聪慧必须准备随时锤炼自我纠错能力，以便将自己的成长轨迹成功嵌入这家中国最大的民营汽车制造商的历史。
惯性
正是那位中国汽车业的争议人物彻底改变了安聪慧的命运。
1996年，安聪慧第一次见到吉利董事长李书福时，他还是湖北经济管理大学的一名大四学生。作为一名中国富豪，李在这所大学中设立了奖学金。当时，时任学生会主席的安聪慧已经办好了留校手续，无需为毕业分配担忧。
但李书福却希望借颁发奖学金的机会招贤纳士。安聪慧在组织了一场年度汇演之后，成为李书福此行的最后一位面试者，之前，李至少和70多名学生交谈。第一次见面，双方对彼此的印象都还不错，但安聪慧仍未定决心放弃留校机会。不过，当安聪慧看到吉利的录取通知名单，自己的名字被列在首位，他终于决定去浙江见识一下真实的吉利。“我把自己定位定得很好，知道自己不可能一走出校门就自己创业。我对工作的态度就是，关键是跟什么样的人做事。”安聪慧告诉《环球企业家》。
此后，财会专业出身的安聪慧被分到审计处工作。李书福的办公室恰好同在一层，俩人经常有见面机会。而随着李书福发布第一个任务，将安派往海南为自己吉利的摩托车和酒店业务进行财务审计，安聪慧刚刚结束的学生时代重新被开启。
那段日子里，毫无工作经验的安聪慧穿着3块钱一件衬衣、打着2块钱一条领带与装修公司的工作人员谈判。他至今还记得，与一家大装修公司的总工谈判前，自己两腿发抖的感觉。为了摆脱被动局面，安聪慧发现最快捷的方式莫过于：谈判一结束，就跑到装修市场去了解行情，第二天再去谈判。
一定程度上，安聪慧雷厉风行的管理风格是由一系列不可能的任务“逼迫”而成。从海南回来后，很快，安聪慧被扔到浙江临海经济开发区一块800亩的荒地上。这一次的任务完全超出了一名“数豆者”的知识范围：修建一座能够生产轿车的工厂。
在潮湿闷热的空气中，被蚊虫叮咬得伤痕累累的安聪慧茫然不知所措。在经历了向工程师求教、与地痞流氓斗争以及拯救地基塌方危机等各色考验后，一座当时全国规模最大的钢结构厂房终于成为李书福汽车梦想的起点。
此后，安聪慧又负责了宁波基地的土建以及北京吉利大学的建设。而2003年他率领团队研发成功的发动机实现批量生产，帮助安聪慧的吉利职业生涯达到了新高度。
本质上，安聪慧在吉利的成功得益于其雷厉风行的作风和出色的执行能力。然而，随着低端车型市场的竞争日趋激烈及自身实力的提升，吉利整体产品线向高端转型之际，安聪慧并没有及时调整自己的管理风格。
转变
这一次，求快求多的行为惯性与战略转型之间的摩擦，使安聪慧深陷苦恼。对这类几乎一帆风顺的年轻管理者而言，如何将个人成长轨迹与公司的发展历程完好衔接，将是职业生涯的关键节点。
在文章开头提及的那次秘密会议后，安聪慧发生了极大转变。一方面，他放弃了事必躬亲的工作方式，积极下放权力以提升整个团队的能力。另一方面，在管理方向上，他更加注重产品质量的控制和改善。为此，安聪慧特意从韩国现代汽车聘用了一位质量控制部长。在后者建议下，安聪慧设计了一项颇具创新的质量控制管理方向——黎明工程。清晨五点，出现质量问题的零部件供应商在每个月的固定日期赶赴吉利的生产车间，与安聪慧一起站着现场办公开会，逐一讨论改进方法。为了保证效果，安聪慧还授权给韩国人一柄铁榔头，将不合格的零部件当场砸碎。
在吉利这样一家奉行“野蛮”成长原则的本土汽车公司，安聪慧所推行的类丰田式工厂管理模式，可谓颠覆之举，同时，此举也被视为这位年轻高管个人学习能力的再次延伸。
他发现，被吉利奉为样板的丰田，其生产质量的提升依赖于全员参与，年人均提案高达24条。于是，安聪慧在吉利设立了一项名为“源动力工程”的管理举措，希望挖掘一线员工的创新动力。为调动员工积极性，宁波生产基地为提案特设了众多奖项，如最佳降成本奖、最佳提案奖等。而且，这些提案还会通过评级方式和奖金直接挂钩。
一个有趣的案例是，在平时工作中，大家经常使用一种昂贵的刀片进行加工，但这种刀片在切割一定次数之后会因为磨损而报废。一位员工发现，在刀刃磨损后，另外一边经过加工仍然能够被重新启用。于是，在后来推广这个做法时，安聪慧直接以这名工人的名字命名。
由于激励措施相当完备，“源动力工程”使更多普通员工的创造力发挥出来。宁波基地购买过一台日本进口的激光切割机。由于需要使用高度纯氧驱动，使用成本相当昂贵。一名员工通过改进，让这台激光切割机使用普通的氧气就能够正常工作，从而为公司节约了几百万元的成本。之后，安聪慧亲自将公司特别提供给高级管理层的优惠购车指标奖励给他，此举反过来进一步激励了更多员工的创新兴趣。
在2007年，安聪慧将更多的精力放在了有条不紊的管理模式更新上。但另一方面，安聪慧更希望这些举措最终能够反馈为吉利所特有的企业文化。
“企业和企业的竞争，最终就是企业文化的竞争。企业文化别人是拷贝不了的。”安聪慧对《环球企业家》说，“而缺乏自己独特的、有竞争力的企业文化正是中国民营公司鲜有进入全球500强的原因。”至此，曾经的危机处理专家安聪慧，如今成为了推崇循序渐进与细节改革的改良派。
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