谈我国汽车产业供应链管理
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供应链管理是汽车产业发展中的重要一环。跨过汽车集团的供应链公里是怎样的呢？如何看待我国汽车产业供应链管理呢？
1 什么是供应链管理
供应链是通过计划、获得、存储、分校、服务等一些活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求。企业供应链上承供应商，下接顾客，使整个社会供应链的一部分。信息和网络技术的发展，使市场竞争更加激烈，也使汽车企业与供应商、顾客之间的合作成为企业参与竞争的关键因素，越来越多的汽车企业认识到竞争的实质是价值链之间的井镇。而供应链管理则成为汽车企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点。
汽车企业通过加强供应链管理，从物流、信息流畅通的角度，依赖于畅通的物流来降低库存和成本，从而使生产系统高效率、低成本，是实现大规模定制的一种有效的管理模式。
2 克莱斯勒的供应链管理
国际汽车巨头在供应链管理上做得最成功的应该是克莱斯勒了。克莱斯勒是第一个将设计、生产及销售部门的人员组合成一个工作小组的公司，他们同时进行新车的设计和开发。这种做法使其与供应商之间建立了更加密切、宽容的关系，降低了成本，成为全行业的样板。供应商可以对设计问题随时提出新的解决方案，在资讯透明的供应链上实时互动。目前，克莱斯勒向市场推出新车型的速度比通用、福特的都快。在克莱斯勒的150位供应商中，大多数都与福特、通用有着供货关系。但是，由于克莱斯勒没有这两家巨头那么多的采购量，它取得优势的唯一办法就是与供应商建立融洽的关系，把供应商的产销链纳入克莱斯勒自己整合的供应链上。措施之一就是在汽车设计过程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革新方面征求他们的意见，结果使克莱斯勒比其他汽车制造商更早发现新型材料、零部件和其他技术。
克莱斯勒曾实施了一项名为“Score”的计划，即“供应商成本降低计划”。目的是与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使供应商节约了开支，克莱斯勒也获得了较便宜的零部件。目前，克莱斯勒收到的建议每周约达100条以上，节约开支约25亿美元，当然供应商也获得了差不多一样的收益。相应地，供应商又要求他们的下游供应商增强成本意识，整个系统形成了良性循环的态势。
与供应商商量也使克莱斯勒对它的供应环节的复杂性有了不同寻常的了解。为了使供应商更密切地合作，克莱斯勒指定其中一家供应商作为组长来监督其他供应厂商设计和制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯勒得在装配线上把150家供应商提供的军需部件装配成坐椅；今天，公司直接从供货厂采购装配好的座椅。这种办法抵消了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美元。
3 我国汽车产业供应链结构及现状
比较国内外汽车产业发展情况，我们不难发现国内汽车产业供应链上存在的问题。
3.1 产业集中度低
汽车工业形成之初就是以产业集群为基础的，是通过产业集群效应的形成与释放而不断发展的。作为汽车工业发展的追赶型国家，日本创造了精益生产方式，但精益生产方式的有效实施也是以产业集群为基础的。作为汽车工业发展的后起国家，西班牙是通过跨国汽车集团的本地化生产形成产业集群而实现的。这一切表明，产业集群是培育与提升汽车工业竞争优势的重要途径，汽车工业的发展必须以产业集群为基础。
而我国汽车产业的基本现状是：无论是整个汽车整车业，还是单个的汽车零部件提供商，都缺乏生产的规模经济性，同时，各大汽车制造厂之间合作协调性较差。
3.2 产业垂直分工不足
我国汽车产业的垂直化分工不足，大型、独立、专业化的零部件生产商较少，且其实力也相当薄弱。中国的汽车零部件工业长期以配套厂的形式建设，较大的零部件生产部门都附属于制造厂家，规模经济性和专业化生产的效率仍然处于较低水平，企业的自主开发能力、系统适应能力都极为薄弱。而通用、福特等汽车巨头的零部件外购一般达到近60%～70%，他们一般只把握关键零部件如发动机、车身等零部件专业化生产，其它的则采用来自于全球的最好的专业零部件生产厂商的产品，将性价比控制在最优状态，形成汽车制造与零部件生产双赢的合作发展的良好机制。
3.3 关键环节有欠缺
美国汽车工业行动组(AIAG)今年4月在其会员单位发布了《中国汽车供应商调查报告》。报告围绕汽车供应链内的原采料、质量、信息化、物流方面等问题进行调查。结果显示，我国汽车供应链关键环节存在共性问题和欠缺。
3.3.1信息化投入费用低
供应链管理的主要有效手段之一就是通过应用现代信息技术，实现不同业务流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换，帮助提高流程作业效率，降低每个环节的库存，实现降低整个供应链成本的目的。投入信息技术的费用是体现信息化程度最直观的标志。调查显示，企业信息化应用程度较低，信息化投入一般都比较少，合资企业在这方面的开销比国内企业大。不到四分之一的企业使用企业资源规划(EBP)管理软件，没有使用ERP的汽车企业占75%。
3.3.2物流配送不能达到要求
面对快速变化的市场，制定计划的周期相应缩短了。根据市场个性化需要，整车企业采取柔性化生产，零部件供应商要根据主机厂需要即时供货。汽车制造企业每隔一定周期，就会根据市场需求和工厂实际制造能力制定出汽车生产计划，并据此计算出具体零部件送货月计划或周计划。在调查的供应商中，达到主机厂要求的并不多，而订单的传输方式也比较原始。只有四分之一的合资企业能做到及时供给，但国内企业能做到此的只有该数字的一半；有一半的公司是通过传真接收与发送订单，另外有四分之一只用电子邮件或电话。在物流配送方面，输出物流难度大于输入物流。在所有企业中，有四分之三的企业可以自己选择他们的交火或物流合作伙伴；大多数公司都认为出货物流比进货物更加头疼，相对于输入物流，更担心输出物流。
4 对策
4.1 顺应汽车发展趋势
经济全球化是不可避免的趋势，汽车产业的全球化是经济全球化的重要表现形式，它包括汽车开发全球化、采购和供应的竞争。
汽车产业的发展趋势对于供应链的影响是根本性的。在大的趋势面前，OEM厂商在本能上采取了避免风险的措施：一是从原来大而全的垂直一体化转向剥离零部件供应商，减轻了包袱；二是将风险向上游转移，将一部分开发设计的费用、物流供应的工作和资金的风险向零部件供应商转移。然而，由于OEM之间的竞争已经演化为供应链之间的竞争，这种简单地转移风险的方式实际上不能起到预想的作用，风险最后还是回到自身。OEM必须在转移风险的同时加强与供应商的全方位合作。在这一背景下，出现了采用以信息技术为支撑的快速响应、协同开发、订单拉动、排序供货等合作手段。
4.2 顺应技术潮流
国际汽车产业的最新发展动向是电子商务化供应链管理革命。电子商务化供应链管理的根本优势就在于通过网络技术方便迅捷地收集和处理大量的产业供应链信息，供应商和制造商因此可以制定切实可行的需求、生产和供货计划，使信息沿着整个供应链顺畅流动，有助于整个产业运行的组织和协调。
通过信息技术的应用，可以对供应链大量的信息资源进行有效的管理，提高整个供应链的运作效率。电子商务化的供应链管理可以提供诸如信息自动处理、客户订单执行、采购管理、存货控制以及后勤配送等服务系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统，也就是要有一套适用于整个供应链的电子商务解决方案，包括实施框架、优化业务流程、技术标准、通信技术及软硬件设备等。
供应链管理的电子商务化可以实现技术支持与企业管理战略的有效结合。
中国汽车产业可以参与以行业联盟形式组建的供应链电子交易中介，推进供应链管理的电子化和现代化，以次为先机，促进企业生产和管理的全面变革，优化运作结构，提高生产组织的效率，实现自身素质的全面提升。减少政府(尤其是地方政府)对汽车产业的约束，寻求市场化的途径，推进国内汽车产业的纵向整合，组建市场化的产业集团。
作为世界汽车市场重要的一部分，中国汽车产业应当及时加入到开放的世界性供应链电子交易市场，寻求技术和生产等方面的国际合作，推进企业的国际化进程。同时，按照国际标准实现自身供应链管理系统和生产运作模式的更新改造，为全国与国际先进水平接轨创造必要的条件。在内部战略发展方面，可以分离出售一部分零部件生产部门，重点抓住一些重要部件如发动机、车身等核心部分，集中力量实施规模化合专业化战略，以使中国的汽车制造企业尽早形成基于自身能力的核心竞争优势。
4.3 重视供应链管理
21世纪的竞争将是供应链上的竞争，这就要求从战略视角来看待汽车产业上的供应链管理问题。供应链管理模式已经发生革命性变化，供应商的作用日趋重要，日益明显，汽车制造商与供应商的战略管理体系相互融合，实现需求和技术集成与合作，在信息共享与服务支持方面，进一步完善，使产业链更具竞争力。
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