海尔张瑞敏并购GE 实行“轻度整合”，让员工价值最大化
现在很多企业对“做大市场”、“做强品牌”很迷茫，毕竟传统规模经济时代那套“以自我为中心向顾客灌输”式的品牌战略，早已被互联网时代颠覆；从传统经济到互联网经济过渡，海尔在转型时期提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”概念。看海尔张瑞敏收购GEA后如何践行。

海尔张瑞敏说过从传统经济到互联网经济，不是简单的“鸿沟”问题，而是如同从地球“走”到太空，企业家的迷茫就在于此。
2000年“瑞士冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题，让海尔张瑞敏印象深刻，这里的“满足感”就等于“旧”，代表企业昨天的成就，但这个“满足感”在互联网时代早已不适用。正是从那时起，海尔张瑞敏树立了“要么触网，要么死亡”的信念，该信念代表“新”。随后一路摸索转型之路，直到2005年9月海尔张瑞敏提出“人单合一”，员工与用户联合起来创造市场价值。
事实上，至今“人单合一”模式已多次运用于海外并购。2011年海尔张瑞敏从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门（下称“三洋白电”）；2012年又全面增持收购新西兰家电品牌斐雪派克；2016年海尔张瑞敏又斥资55.8亿美元收购GEA。
一个不容忽视的事实是：美国一项研究称，世界上70%的收购都以失败告终，因为各个国家的文化很难融合。而海尔张瑞敏收购中的最具创新之处，即所谓“整合”，是将每个员工的价值发挥到最大，不是让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。以海尔张瑞敏当初收购三洋白电为例，日本文化强调团队精神，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，彼时海尔决定扭转固有观念，让其“与市场签订合同”，收购后短短8个月内便让三洋白电业务停止亏损。
海尔张瑞敏提出的“人单合一”概念也会复制于GEA，不过未来海尔将依照美国本土情况做“轻度整合”，调动当地管理人员积极性完成自我突破，并实现统一平台上多元文化的并存。目前这一理念已得到GE高层首肯，但考虑到美国本土法律和劳工制度，他们亦认为该制度推行起来，将面临很大挑战。
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