一、公司可能做出的决策（按概率从高到低排序）
1. 折中维稳，弱化矛盾
这是概率最高的选择。公司高层清楚D是人力资源总监引荐的，不会轻易辞退；但也忌惮A（20年资深）、你（技术组长）的核心技术价值，以及逼走老员工引发的团队动荡和技术断层。大概率会让HR出面协调，取消“群消息立军令状”的强制要求，改成“工作消息合理响应”的柔性规则；同时私下找D谈话，约束其情绪化管理和假大空策略，避免矛盾激化。
2. 牺牲基层，保D的面子
若公司高层更看重人脉关系，或判断项目二离了D仍能推进，可能会对你们三人采取“冷处理”：比如给你和B穿小鞋（分配边缘工作、绩效考核打压），倒逼你们主动离职；对A则因资历太深不敢硬刚，采取“架空”手段（不让参与核心决策），让其逐渐边缘化。
3. 更换管理者，止损项目二
概率较低，但存在可能性。如果项目二业绩持续下滑，且核心员工流失风险加剧，高层可能会以“优化项目管理”为由，将D调离项目二（比如转岗到其他闲职），或安排新的负责人与D共管，剥离其实际管理权；同时安抚你们三人，强调项目二的重要性，稳定核心团队。
4. 彻底洗牌，重构项目二
概率最低。若D的操作导致项目二濒临崩盘，公司可能会暂停项目，裁员或重组团队；但这种情况会付出较高成本，除非迫不得已，高层不会轻易选择。
二、你们的应对策略（分角色、分步骤）
核心原则：抓证据、靠规则、联盟友，避免硬碰硬
1. 第一步：固定证据，做好风险防范
- 保存D的违规/不当行为记录：包括群里的强制军令状通知、开会时的言语侮辱录音（注意合法录制，仅用于维权）、随意调整项目导致产品漏洞的邮件/聊天记录、威胁降薪的谈话记录（尽量文字留存）。
- 梳理你们三人的核心贡献证明：比如你作为技术组长的项目交付成果、A的技术沉淀（专利、核心代码、项目复盘文档）、B参与的关键模块进展，证明你们是项目二的“不可替代者”。
2. 第二步：联合同盟，统一口径
- 你、A、B三人私下达成一致：核心诉求是“拒绝不合理的强制消息响应制度”“反对情绪化管理和人格侮辱”“要求项目规划务实落地”，对外口径保持统一，避免被公司分而击破。
- 争取其他同事的隐性支持：35岁以下员工迫于压力签了军令状，大概率也对D不满，可私下沟通，让他们在后续（如高层调研时）侧面印证D的管理问题，但不要强迫他们公开站队。
3. 第三步：分层沟通，借力规则维权
- 对A：利用资深身份，对接高层
A入职近20年，大概率和公司老领导/副总熟悉，可在谈话时侧重“技术风险”：强调D的频繁换方向导致产品漏洞、核心技术人员流失，会直接影响项目二的生存，甚至给公司造成损失；同时表态“愿意为项目负责，但无法接受不合理的管理要求”，站在公司利益角度说话，更容易被高层采纳。
- 对你（技术组长）：对接HR/直属上级，摆事实讲道理
找HR谈话时，避免情绪化控诉，而是用“规则”和“影响”说话：比如“公司员工手册里没有‘节假日必须秒回工作消息’的规定，强制要求会侵犯员工休息权，也不符合劳动法”；同时说明“技术团队需要稳定的研发环境，频繁折腾会导致效率下降，影响项目交付”。
- 对B：发挥年轻优势，聚焦工作本身
B作为思想奔放的年轻员工，可侧重**“执行难度”**：比如“无差别秒回消息会打乱研发节奏，导致工作出错；新方向的策略缺乏市场调研，落地后只会浪费资源”，用具体工作场景证明D的要求不切实际。
4. 第四步：做好两手准备，应对最坏情况
- 维权准备：若公司强行降薪、调岗、辞退，可整理证据向劳动监察部门投诉，或申请劳动仲裁（注意：合法录制的证据才有效，且不能散播）。
- 退路准备：私下更新简历，关注行业内的技术岗位机会（尤其是需要SAR数据处理、地面系统研发经验的岗位），但不要主动提离职，掌握谈判主动权。
三、关键提醒
- 避免公开对抗：不要在群里或会议上直接顶撞D，否则会被贴上“不服从管理”的标签，让高层反感；尽量通过私下沟通、书面报告的方式反映问题。
- 聚焦“公司利益”：所有诉求都要围绕“保障项目二顺利推进、维护公司技术资产”，而不是“个人恩怨”，这样更容易获得高层的理解和支持。
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【 在 xa1756376290 的大作中提到: 】
: 1.一年前部门来一位新领导D，因公司高层人力资源总监关系引荐入职；
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: 2.D入职时部门有两个主营项目，暂定为项目一和项目二，我在项目二；起初D主要监管项目一，项目二由产品经理监管。
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: 3.半年之内，D主要监管的项目一经历了大批裁员、主动辞职、招新换血后，最终因业绩不达标，项目一被公司毙掉。之后大家对D的总体印象是，没有优秀的管理能力、技术能力和规划能力，同时情绪管理能力极差，随时随地、无针对性地对任意下属语言打击，甚至人格侮辱。
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--发自 ismth(丝滑版)
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