他这是自己想了，忽悠了领导然后自己撂挑子了，领导不怒才怪

【 在 salata 的大作中提到: 】
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: 大神你想想为啥能进这家企业
: 为什么进的
: 进去之后自己的价值
: 另外，多向领导请教怎么做，不要自己想怎么做


#发自zSMTH-v-@钛星
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FROM 123.168.4.*

这个体系不重要
a：其实重要，本质是统一思想，在同一套话语体系下。

重要的是我吧这个体系要做的事情给公司领导汇报后被夸奖
部门领导就有好的绩效
然而公司领导很讲究成效
a：部门领导和公司领导的绩效目标不一样。部门领导知道他能干什么，不能干什么，他知道自己横向拉不通；公司领导的绩效本质就是更多产出，更多效益。相比之下，我觉得部门领导比公司领导明白，一个技术（大部分，不绝对）不能当万人敌，所以把花架子妆点起来就更实际一些。


汇报时一般问的很细
对技术很痴迷



【 在 sjfdesolve 的大作中提到: 】
: 这个体系不重要
: 重要的是我吧这个体系要做的事情给公司领导汇报后被夸奖
: 部门领导就有好的绩效
: ...................
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FROM 114.251.186.*

我也没忽悠领导
是想不出啥可做的
整了这么个事，这事是集团搞的一个这个体系的评级试点
自带buff
然后去兄弟公司交流了，我包装了一个不错的ppt（这个ppt忽悠外面的可以，在公司领导面前不行，因为大都不是我做或者推动的事）
部门领导感觉是个可以搞出大动静的事
但是我知道，这个测评搞了也就那样

【 在 ble 的大作中提到: 】
: 他这是自己想了，忽悠了领导然后自己撂挑子了，领导不怒才怪
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: #发自zSMTH-v-@钛星
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FROM 120.228.64.*

领导的要求很明确，就是让您对上马这个体系后的效果进行分析评估，来反推体系建设的必要性和重要性；并基于评估目标，给出实施步骤和进度安排；

给您的岗位和待遇，在我看来就是做顶层设计，这是领导想做但他做不了的；

我感觉您的经验是在具体工具和已知流程上，但对全局的认知暂时自己也没想明白；

对企业来说，各种技术的本质是“提质增效”以获得更大的收益，所以，既然同事们都已经做了不少工具，您是不是可以从工具集成、流程优化、成效指标定义和评估的角度考虑您这个层面的计划呢？最重要的是先找到评估成效的指标，要和公司收益关联上。

供参考。
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FROM 222.131.205.*

一模一样，我们部门还被其他老员工部门仇视，不配合工作还暗暗挖坑。但是总算搞定两家公司所有核算，清理了现有资产，比之前人员更高质量完成了审计，之前核算混乱被审计告状到国资委，董事长被叫到国资委训斥。上线也弄的七七八八。但实在太忙太累要走人的时候总部派来了财务总监，我们合作愉快，分掉了沟通和开会的工作，一下子轻松很多。今年终于可以基本不加班了。
【 在 diewater 的大作中提到: 】
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: 及其相似的经历，还加上加了班了还得不到认可。这段时间你们维持了多久呢，心态上怎么调整的呢？  
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发自「今日水木 on M2007J17C」
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